Аутсорсинг логистических услуг предприятия. Анализ рынка транспортно-логистических услуг в рф

Для того чтобы снизить затраты при реализации цепочки поставок товара, руководство компании принимает решение привлечь квалифицированного логистического оператора. В настоящей статье будет рассмотрено, в чем заключаются особенности логистического аутсорсинга, с какими неожиданными сложностями могут столкнуться стороны, заключившие договор.

История возникновения в нашей стране логистического аутсорсинга уходит корнями в период 1990-х годов, хотя такого понятия, как комплексные услуги, в аутсорсинге логистики тогда еще не существовало. На практике все сводилось к тому, что узкоспециализированные компании предоставляли услуги по грузоперевозкам, складскому хранению и т. п. Транснациональные корпорации, появившиеся на российском рынке того времени, ввели первичные стандарты для логистических операторов.

Сегодня отечественные логистические операторы (провайдеры) вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Классическая компания-аутсорсер имеет современный арендованный или собственный складской комплекс класса А или Б размером от 15-20 тыс. м 2 , оборудованный современными системами хранения, учета и обработки товара. К этому добавляется квалифицированный управленческий персонал, который эффективно руководит клиентскими бизнес-процессами. Это позволяет снабжать и поддерживать баланс товарных потоков в торговых сетях нашей страны.

Эксперты оценивают емкость российского рынка логистических услуг в 80-90 млрд долл. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК в прошлом году представляла собой следующие пропорции. На транспортные перевозки приходилось 89 %, на хранение и складские операции — 8 %, на экспедирование — 2 %, на управление цепями поставок — 1 % от общего объема операций.

К сведению. TOP-15 «Лидеры рынка логистических услуг по годовому обороту»: ЗАО «Центр внедрения «Протек»; группа компаний «Совфрахт-Совмортранс»; группа компаний АЛИДИ; группа компаний «Смайл»; ItellaNLC (ООО «Национальная Логистическая Компания»); группа компаний «Евросиб»; компании группы «ФМ Ложистик»; AsstrA Associated Traffic AG; компания АТЛ; DPD в России; ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»; ООО AVS Logistic; MOLCOM — Logistic solutions since 1990; МАКСИЛОГ — Система Комплексной Логистики; ЗАО «Кинетика». Суммарный оборот TOP-15 в прошлом году составил более 160 млрд руб.

По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.

Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5-3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России — 22 %).

Почему? Отчасти потому, что до сих пор многие руководители компаний боятся передавать основные логистические бизнес-процессы сторонним компаниям. Важную роль в формировании российского логистического аутсорсинга сыграло то, что изначально он сосредотачивался в крупнейших мегаполисах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в то время как сетевые решения для региональных проектов в небольших городах и областных центрах наталкивались на ряд проблем. В частности, дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. Все это происходило на фоне отсутствия благоприятного инвестиционного климата и долгосрочных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга, основная особенность которого в том, что он более рискован и менее доходен на практике из-за слабости региональных рынков.

Руководство ряда компаний считает более приемлемым внутренний аутсорсинг, созданный на основе собственных отделов логистики. Обычно он применяется при непрерывных производствах в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. На практике организация внутреннего логистического аутсорсинга часто бывает экономически невыгодна: он работает исключительно на товарные потоки головной компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классической компании-аутсорсера все процессы достаточно хорошо сбалансированы. Клиентов для логистического оператора специально подбирают по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.

Обычно в профессиональной аутсорсинго-логистической компании для минимизации рисков при работе с новыми клиентами и малознакомыми логистическими процессами создают центр компетенции. В него входят ключевые и опытные специалисты компании: топ-менеджмент, бизнес-аналитики, сотрудники ИТ-отдела, коммерсанты, юристы и т. п. Именно на них возложена ответственность за принятие управленческих решений, а это и договорная работа с клиентом, и детальная проработка бизнес-процессов цепи поставок, и выбор маршрутов.

Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу.

К сведению. Кросс-докинг — это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без размещения его в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне, и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS -системы учета товара при помощи штрих-кодов и сканеров. Только в случае использования современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.

Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а также импортеры таких деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Также кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Подобная схема приема, обработки и отправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, потому что позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.

В ситуации, когда клиент пытается работать с несколькими логистическими операторами, могут возникнуть сложности на стадии согласования проекта. Поэтому тенденция работать с единым логистическим оператором хотя бы в конкретном регионе берет свое.

К сведению. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые участники логистического аутсорсинга, такие как DB Schenker , ItellaNLC , Kuehne+Nagel , DHL , UPS , TNT и др. В оптимистическом будущем нашим российским логистическим операторам будет тяжело соперничать с ними.

Болезни роста

На российском рынке логистического аутсорсинга сложилась противоречивая ситуация, при которой, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в реструктуризацию своего бизнеса и накопление компетенций, а с другой — клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку зачастую не уверены в качестве услуг.

Для предоставления услуг по логистическому аутсорсингу на отечественном рынке требуются значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Неразвитость складской недвижимости по-прежнему остается большой проблемой. Операторам, пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того, чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, требуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т. д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.

Сегодня компании — логистическому оператору нужны новые компетенции, помимо продажи простых услуг, поиска самых дешевых тарифов, выстраивания партнерских отношений с перевозчиками и контролирования внутренних затрат. Компании, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж, а также отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у предприятия накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для него наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.

Диапазон эффективной стратегии аутсорсинга охватывает спектр от традиционного аутсорсинга перевозок и складского хранения грузов до полного аутсорсинга всей логистической деятельности. Исследования показывают, что складирование, транспортировка грузов за границу, оплата счетов за перевозку и ревизия наиболее часто подлежат аутсорсингу. Другие услуги логистики, приобретающие значение, включают упаковочные и монтажные работы, постановку судна в док, слияние в пути, прибывающую транспортировку и грузовую консолидацию.

Рынок логистического аутсорсинга — возможность, привлекательная на сегодняшний день для многих. Успех и популярность этого вида бизнеса подкрепляют статистические данные. Спрос на подобные услуги появился в начале 1990-х гг. с каждым годом возрастал почти на 25 %, вплоть до 2005 г. Сегодня доходы провайдеров в мире составляют более 70 млрд долл., при наличии более 1000 компаний, предлагающих подобного рода услуги или заявляющих о возможности предоставления подобных услуг в Северной Америке.

В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора. Для лучшего ее понимания приведем следующий классификатор:

1PL (First Party Logistics ) — автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;

2PL (Second Party Logistics ) — оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;

3PL (Third Party Logistics ) — расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;

4PL (Fourth Party Logistics ) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставок;

5PL (Fifth Party Logistics ) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.

3PL , 4PL , 5PL логистические операторы — это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций, пользующихся услугами 4PL -операторов, множество, это, в частности, Sony , Toshiba , автомобильные концерны (Ford, Daimler Chrusler ) и др.

Риски

Передача груза на ответственное хранение с целью экономии не всегда очевидна и оправданна. У операторов должен возникнуть вопрос к клиентам, которые решили отдать хранение на аутсорсинг: каковы могут быть истинные мотивы этого шага? У грузовладельцев есть набор распространенных рисков, наличие которых подталкивает торгово-производственные компании к переходу на аутсорсинг. К подобным рискам можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций (пожар, протечка или иные факторы, повлекшие порчу груза), недостачу, порчу груза в процессе обработки, ошибки при комплектации заказов и несвоевременность их сборки. При аутсорсинге эти риски переходят в область ответственности оператора. В этом случае во взаимоотношениях грузовладельцев и операторов налицо конфликт интересов. Цели у них не просто разные — они взаимоисключающие. Грузовладельцы стремятся переложить свои риски на оператора, но при этом из желания сэкономить не готовы хорошо платить за обслуживание своих грузопотоков, а оператор в то же время старается помимо вознаграждения за свои услуги заложить в тариф дельту, которая в случае порчи или недостачи груза сможет покрыть его издержки, не затрагивая существенным образом прибыль.

Дистанция от начальной стадии переговоров между оператором и грузовладельцем до фактической постановки груза на обслуживание весьма существенна. Логисты компании-грузовладельца просчитывают все указанные выше моменты. В их интересах оставить в договоре как можно больше белых пятен, чтобы потом иметь возможность воспользоваться данной ситуацией и вынудить оператора обслуживать грузы в ущерб своему бизнесу, а также оказывать дополнительные услуги без соответствующей оплаты.

К сведению. Тарифы зависят от единицы измерения объема груза (кубометры, паллетоместа, квадратные метры, тонны), количества ассортиментных позиций, от того, на скольких адресах они будут стоять, от необходимости паллетизации, размеров паллетоместа, оборачиваемости, температурного режима, необходимого для хранения груза, и много другого. При расчете учитывается огромное количество параметров, и клиенты, для того чтобы получить выгодное коммерческое предложение, стараются скрывать негативную информацию.

На этапе переговоров, как правило, клиенты говорят о своей высокой оборачиваемости, о том, что их груз прост с точки зрения обработки. Они нередко вводят оператора в заблуждение с целью получения выгодных тарифов. И поскольку оператор стремится закрепить сотрудничество с грузовладельцем, а грузовладелец — документально зафиксировать выгодный тариф, пока оператор не разобрался в специфике груза, стороны заключают договор. Все это выясняется впоследствии во время работы, когда логистическому аутсорсеру сложно бывает что-либо откорректировать.

Грузовладелец, имеющий свой склад, как правило, старается равномерно, заранее и прогнозируемо загрузить свои собственные складские мощности, чтобы иметь максимальную отдачу от вложений как в строительство своего склада, так и в людей, которые на нем работают. Все же, что не вписывается в стандартную схему, например непредсказуемое формирование большого товарного остатка по неходовым позициям, грузы с малой оборачиваемостью, изменение грузопотока, связанное с сезонностью и конъюнктурными изменениями рынка, — все это перекладывается на плечи оператора.

Пример

Если говорить о таком виде груза, как продукты питания, в том числе и напитки, то тут есть своя специфика. Все начинается с того, что производитель объявляет тендер на обслуживание регионального дистрибуционного центра и заключает контракт с логистическим аутсорсером.

Обратите внимание! Важный момент, на который нужно обратить внимание, это количество ассортиментных позиций. Компания-производитель не предупреждает об этом заранее, а логистический аутсорсер не ограничивает в договоре их количество. Даже если последний попытается наложить подобные ограничения, он просто не заключит контракт.

Как известно, у компаний — производителей продуктов питания/напитков (например, пива) есть сезонные подъемы и спады. Какой объем реализации по различным торговым маркам придется на высокий сезон, достаточно сложно точно спрогнозировать. Соответственно, у производителей возникает вопрос: что делать с тем резервом, который неизбежно остается невостребованным? Бывает так, что колоссальное количество продукции, у которой истекают сроки годности, отдается логистическому аутсорсеру на ответственное хранение.

В этом случае перед ним стоит важная задача — обеспечить скорость обработки грузов и сроки реализации товара. Производитель оговаривает время погрузки и разгрузки машин по минутам: быстро приняли — быстро отдали. Оператору вменяется в обязанность руководствоваться принципом FIFO (First In — First Out ).

Дальнейшая схема разыгрывается по заранее спланированному сценарию: условно говоря, 1 мая на склад оператора приходит груз с датой производства 1 апреля, на что логистический аутсорсер не обращает внимания, так как это не предусмотрено условиями договора. Если груз расставлять еще и по датам разлива, то необходимы площади, большие в разы, нежели имеются в наличии, кроме того, если документально оформлять приемку товара по датам разлива прямо на рампе, это существенно увеличит время приемки груза, что тоже не допускается грузовладельцем. Поэтому груз расставляется в соответствии с оговоренным принципом FIFO , поскольку именно так услуги и тарифицированы. Если тарифицировать их по принципу FEFO (First Expired — First Output ), то получится совершенно другая стоимость, и оператор просто не пройдет по условиям тендера, что производителю также хорошо известно.

Срок реализации у пива в среднем составляет от 3 до 6 месяцев. К августу пришедший в мае груз еще не весь продан и часть его остается на складе. Внезапно приходит еще фура (или даже несколько) с таким же пивом, но только произведенным в марте. Отказаться логистический аутсорсер не имеет права, кроме того, руководствуясь принципом FIFO , он ставит пришедший груз в конец линейки. В результате продукция пришла позже, а дата его производства — раньше.

Практически сразу на складе появляется представитель грузовладельца и запрашивает отчет по срокам реализации, в котором «совершенно неожиданно» выявляется просроченный груз или груз, срок годности которого истекает. Главный нюанс заключается в том, что, несмотря на указание сроков реализации приходящего груза в компьютерной системе учета, логистический аутсорсер не может никак документально доказать, что именно этот груз пришел позже. Это невозможно, так как ни в накладных, ни в актах материального хранения, ни в какой-либо другой документации согласно условиям договора ни дата производства, ни сроки реализации продукции не указаны.

При этом акцент при выставлении претензий грузовладельцем делается на нарушение принципа FIFO , якобы этот груз должен был быть отдан первым, а не был отдан вообще. В данном случае грузовладелец начинает злоупотреблять законодательством, настаивая на том, что именно несоблюдение этого принципа на складе привело к нанесению ущерба грузовладельцу и порче товара.

Обратите внимание! В процессе работы становится понятно, что не весь товар, хранящийся на складах оператора, является востребованным — есть товар с высокой и низкой оборачиваемостью. По определенным позициям заказы на отгрузку минимальны или же просто отсутствуют. При этом оператор не может выдать этот товар клиенту, если заявок на его отгрузку нет. И механизма, как заставить грузовладельца забрать неликвидный товар, у оператора не имеется. Если подобное не предусмотрено в договоре, это открывает широкое поле деятельности для злоупотреблений со стороны грузовладельца.

Данный вариант беспроигрышен, так как магазины могут отказаться от товара, срок хранения которого истекает. Грузовладельцу известно о существовании невостребованного товара, о том, что истекает срок его реализации, и его представители намеренно не присылают заявок на отгрузку данной продукции с тем, чтобы потом, когда срок годности истечет, подвести это под понятие порчи и возместить якобы причиненные им убытки во время хранения.

Определенные сложности могут возникнуть у логистического аутсорсера в случае досрочного расторжения договора. Наступает момент, когда оператор понимает, что он не только не заработает на обслуживании, но еще и должен будет заплатить грузовладельцу за свою победу в тендере и предоставленную возможность оказать услуги по обработке его грузопотока, что на практике фактически разоряет его.

Предположим, производитель объявляет о намерении расторгнуть договор ранее указанного оператором срока. Например, по договору с момента направления уведомления до прекращения договорных обязательств должно пройти 90 дней, а производитель предлагает разорвать взаимоотношения за 2 недели. При этом производитель отказывает в выплате предусмотренных в подобных случаях компенсационных платежей, аргументируя это некачественно оказанными услугами.

На самом деле это всего лишь отвлекающий маневр, а самое пристальное внимание следует обратить на даты. Как правило, дата назначается грузовладельцем таким образом, чтобы она наступила до даты платежа за предыдущий месяц работы. Сроки рассчитываются таким образом, чтобы до этой даты успеть вывезти со склада весь груз. В первую очередь вывозится ликвидный груз, а просроченный товар остается на складе для дальнейших судебных разбирательств.

Единственный способ обезопасить себя в этом случае — блокировать ликвидный груз. Такая попытка находится уже вне плоскости договорных взаимоотношений, но это единственный шанс хоть как-то обезопасить себя финансово, так как следующий шаг производителя — отказ оплатить услуги, оказанные ему в предыдущем месяце. Далее грузовладелец сознательно занимает выжидательную позицию, вынуждая оператора первым пойти на конфликт и обратиться в суд, ведь, когда компания-грузовладелец видит, какие именно выдвинуты претензии и как именно они сформулированы, у нее появляется возможность занять более выгодную оборонительную позицию.

Ни один грузовладелец, работающий с бытовой техникой, также как и в предыдущем примере про пиво, не скажет, какое будет количество ассортиментных позиций. Это самый главный вопрос, потому что в данном случае не понятно, какой конфигурации и площади нужен склад. Если на складе предполагается хранить крупногабаритную технику, то требования к помещению одни, если малогабаритные позиции — совсем другие. А если это 3000 наименований техники всех возможных форм и размеров без точного определения их процентного соотношения, то задача определить необходимые параметры склада становится нерешаемой.

Обратите внимание! Грузовладельцы бытовой техники стараются в договоре указывать объем груза в кубометрах. При расчете тарифов по паллетоместам, не важно, полная паллета или нет, сколько груза на ней находится, — паллетоместо занято и оно оплачивается. Как только за единицу измерения принимаются кубометры, становится возможной ситуация, когда на паллете может находиться один фотоаппарат. Паллетоместу присвоен в WMS -системе конкретный адрес, туда уже больше ничего нельзя положить, оно занято, но при этом оплачен будет конкретно объем, занимаемый фотоаппаратом. Соответственно, при таком исчислении все финансовые показатели меняются в худшую для логистического оператора сторону.

На первоначальном этапе необходимо следить, чтобы была четко прописана процедура приемки каждой единицы груза. Если только этот момент был упущен, неминуемы проблемы. Например, могут прийти сотовые телефоны с неопломбированными коробками. Последствия этого предсказуемы: отсутствие телефонов, зарядок, кабелей и прочих комплектующих. Идеально, чтобы все приходило застрипованное, причем лентой самого грузовладельца.

Также поклажедатели предпочитают умолчать о существовании так называемых «миксованных» машин — когда в одной машине может быть до 300 наименований груза. Такая машина может приниматься по 20 часов, учитывая то, что смена у складского персонала составляет 12 часов. Вдобавок можно получить штраф за несоблюдение скорости обработки приходящего груза. Машины по одной, а то и по нескольку идут в регион из центра, их нужно разобрать, а затем пересобрать уже в соответствии с потребностями конечных точек продаж. В результате теряется колоссальное количество времени, занята огромная часть персонала, исчезает часть груза, и все это перекладывается на плечи логистического аутсорсера, в то время как эти же машины могли идти со склада грузовладельца прямо в его же магазин.

Обратите внимание! Одной из основных проблем, которая отдается «на откуп» логистическому аутсорсеру, является проблема безответственного и даже преступного отношения части персонала к своим обязанностям при работе с товарно-материальными ценностями.

Очень часто грузовладельцы соглашаются работать со сторонним аутсорсером, когда масштаб воровства собственного персонала достигает существенных объемов. При этом оператор выбирается крупный и имеющий на рынке имя, чтобы в случае возникновения подобных ситуаций он мог покрыть все издержки.

Воровство особенно процветает на складских комплексах, где обслуживаются клиенты с так называемым «криминогенным грузом» — бытовой техникой и электроникой, парфюмерией, пивом и слабоалкогольными напитками, а также замороженными продуктами питания и т. п.

Так что необходим дополнительный контроль за физическим состоянием персонала. Ведь все, что будет выпито и съедено складским персоналом, — это в буквальном смысле «съеденная» прибыль логистического аутсорсера.

Маржа у оператора ответственного хранения минимальна, но и она сводится к нулю в первую очередь теми издержками, которые грузовладельцы перекладывают на плечи операторов вместе с ответственностью за сохранность своего товара. Поэтому, что касается дальнейшего развития в регионах самостоятельного складского бизнеса по предоставлению услуг ответственного хранения в отрыве от дистрибуторской и экспедиторской деятельности, то автор считает реальным в перспективе полный отказ от ответственного хранения в пользу сдачи в аренду площадей самим грузовладельцам.

К сведению. Согласно недавнему исследованию, проведенному университетом штата Теннеси, увеличение интереса к использованию услуг аутсорсинговых компаний вызвано стремлением повысить биржевую стоимость акций. Если фирмы, отвечающие за аутсорсинг, эффективны, то вся цепь поставок окажется в плюсе. По этой причине большинство компаний, использующих аутсорсинг в своем бизнесе, объясняют свое решение следующими причинами: сосредоточенность на основных направлениях работы, информационная доступность в условиях новейших технологий, улучшенное использование капитала, снижение себестоимости в цепи поставок.

Программа успешной работы аутсорсинга цепей поставок может и будет работать эффективно, если будут соблюдаться определенные правила. Задача руководства — уравновесить информационный, организационный и человеческий факторы, учитывая необходимость проявлять гибкость.

Аутсорсинговые взаимоотношения должны приспосабливаться к изменениям в мире: новые технологии, реорганизация штатов, меняющиеся цели, новая продукция, переопределенные услуги, изменения среди конкурентов — все это влияет на отношения и может привести к расторжению контракта.

Успешные отношения успешны с самого начала. Первым шагом должно стать установление порядка проведения регулярных встреч и совещаний для поддержания процесса руководства в условиях меняющихся отношений. В мировой практике аутсорсинг начинается с введения определений и терминологии, установления показателей производительности и эффективности, указания особых случаев, а также способов пересмотра и коррекции действий и задач.

Обе стороны должны использовать одинаковые определения, чтобы не возникало двусмысленности. Это особенно важно в сфере цепей поставок, где компания-поставщик взаимодействует с клиентами, привыкшими к определенным понятиям.

Вопросы, связанные с ИT, считаются одной из основных проблем индустрии. Часто и поставщики, и их клиенты одинаково преувеличивают свои технологические способности, а другая организация страдает от этого. Взаимоотношения с провайдерами начинаются на уровне технологии слабого партнера, а улучшения происходят медленно, по мере выявления возможностей каждого из партнеров.

Изменения сами по себе трудны; изменения, требующие новых людей в новых ролях, — зачастую подавляющие. Вовлеченность менеджеров и инспекторов в первые этапы перехода делает их составляющей частью регулярного процесса обновления и наблюдения и предоставляет им возможность приспособиться к новой среде.

Неотъемлемой частью начального этапа оценки профессионализма логистической компании-аутсорсера является детальное обсуждение процессов и особенностей деятельности компании. Теоретическая проверка необходима перед принятием решения о внедрении на практике.

Первоначальные цели аутсорсинга формулируются в виде задач. С течением времени взаимоотношения сталкиваются с изменениями, которые, могут вносить поправки в эти задачи. Взаимоотношения развиваются, и успешные партнеры регулярно пересматривают задачи, признавая, что изменения приводят к удачным результатам. В аутсорсинге ожидания в начале отношений часто бывают завышенными, так как каждая из сторон надеется на заключение договора. Логистический аутсорсер нередко обещает больше, чем может сделать, а клиент оправдывает свою позицию тем, что надеется на чрезмерную экономию и расширение бизнеса.

Обе стороны должны согласиться на непрерывное улучшение операционных процессов и на выделение ресурсов объединенным командам, чтобы те разрешали операционные сложности. Только при условии эффективной совместной работы и неуклонным совершенствованием процесса можно выстраивать выгодный бизнес.

Размер: px

Начинать показ со страницы:

Транскрипт

1 Бурсалиди Дмитрий Федорович студент Есина Алла Ростиславовна доцент, преподаватель ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова» г. Москва АНАЛИЗ РЫНКА ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В РФ Аннотация: в данной статье произведен анализ состояния и основных тенденций рынка транспортно-логистических услуг (далее ТЛУ), а также влияния факторов спроса на развитие логистических услуг в РФ. В следствии этого были найдены способы решения проблем, препятствующих созданию благоприятной среды для развития рынка логистических услуг в регионах РФ. Ключевые слова: ТЛУ, логистика, аутсорсинг, тенденции. Актуальность данного анализа спроса и предложения на рынке логистических услуг обусловлена неугасающими международными тенденциями глобализации и растущим количествам случаев прихода к аутсорсингу логистики со стороны российских предприятий. На сегодняшний день аутсорсинг в сфере логистики это далеко не новшество в экономике, а необходимая, для различного рода фирм, функция. Таки образом все виды бизнеса ведут свою экономическую деятельность путем основных компетенций, а те функции, которые выходят за эти рамки передают аутсорсинговым организациям. Логистический аутсорсинг это покупка логистических услуг, мотивированная возможностью уменьшения затрат по доставке товара при помощи использования высококвалифицированного логистического оператора. Современный рынок логистики выделяет пять видов аутсорсинга в сфере логистики, которые отличаются перечнем услуг, которые предоставляют логистические операторы. Разные авторы предлагают следующие трактовки . 1

2 Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс» 1PL-оператор, это тот случай, когда все функции по налаживанию поставок и транспортировке, а также поиску складских помещений производит сам владелец данных грузов. 2PL-оператор, в данном случае логистический оператор выполняет функцию транспортировки и складирования грузов. 3PL-оператор, в данном варианте помимо выполнения функции перевозки и складирования, также выделяет место под складирование товаров, выполняет обработку товаров, прием и отгрузку товаров, а также берет на себя управление процессами логистики, которые переходят на него от фирмы-заказчика. 4PL-оператор, уже выполняет функции по обеспечению скоординированной цепи поставки грузов и работы всех вовлеченных организаций. 5PL-оператор, данный оператор занимается интернет-логистикой, при помощи которой осуществляется создание логистических цепей и контроль всех логистических процессов. В конце 2015 года РБК были подведены итоги в сфере консалтинга РФ. Снизилось количество коммерческих перевозок на 3,2% по сравнению с предыдущим годом, процент грузооборота поднялся на 3,8% за счет железно--дорожного транспорта. В свою очередь количество автомобильных грузоперевозок уменьшилось на 3%. Повысился процент корабельных перевозок на 6,0%. Сохранились высокий спрос и предложение в сфере складских площадей и экспресс-доставки. В связи со снижением курса рубля- упал рынок ТЛУ в долларовом эквиваленте. Основными факторами, влияющими на тенденции развития ТЛУ в 2015 году являются: увеличение геополитической напряженности; санкционное давление; сокращение цен на нефть; падение курса рубля; увеличение стоимости финансовых ресурсов; сокращение спроса со стороны потребителей и острая необходимость в инвестировании. 2

3 Мнения специалистов сходятся в том, что рынок логистики в целом зависит от уровня товарных перевозок, а количество перевозок груза в свою очередь напрямую связано с уровнем экономического развития государства, а также с величиной благосостояния граждан и развитостью производства . Таким образом при условии положительного товаропотока появляется нужда в профессиональных логистических услугах, которые предоставляют логистические операторы. На данный момент рынок ТЛУ в РФ претерпевает позитивные изменения, за последние годы существенно вырос спрос на аутсорсинг, российские компании не стоят на месте и все больше пытаются взаимодействовать с логистическими операторами. К сожалению РФ пока не занимает ведущие позиции по внедрению логистического аутсорсинга, однако движется к данной цели. Основной причиной слабого использования аутсорсинга в логистике, касаемо РФ, является то, что российские компании, по большей части, в приоритете настроены на внутренний рынок и пытаются использовать, для выполнения логистических функций, свои отделы логистики, вместо того, чтобы пользоваться услугами операторов логистики. Однако данная проблема решаема. Во-первых, требуется увеличение инвестирования со стороны государства и частного сектора в улучшение инфраструктуры регионов, что в свою очередь непременно скажется на региональном логистическом аутсорсинге. Во-вторых, гарантии конфиденциальности со стороны операторов логистики, а также улучшение качества страхования процессов логистики, ибо зачастую владельцы предприятий не хотят рисковать информацией о перевозимых грузах и терять управление над важной составляющей бизнес-процесса. В-третьих, слабый уровень квалификации специалистов сферы логистики, который нужно повышать компаниям операторам. В-четвертых, трудности в объективной оценке затрат произведенных оператором на организацию цепочек доставки и размещения грузов. Данная проблема решается путем увеличения прозрачности работы операторов для своих клиентов. 3

4 Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс» Обозначенные проблемы очень ярко проявляются на региональном уровне РФ, из-за чего владельцам предприятий приходится пользоваться операторами 2PL, либо вовсе обходится без привлечения их услуг. Рис. 1. Объем рынка ТЛУ в РФ в разные годы Специфика рынка ТЛУ в РФ 1. Крайне неэффективная организация и исполнение функций логистики как частными предприятиями, так и в стране в целом. 2. Большую часть в сфере оказания логистических услуг занимают 2PL, в то время как 3PL занимают лишь 8%, в Европе показатели использования 3PL равны примерно 18%. 3. В большинстве случаев управление поставками, хранением выполняется непосредственно службами предприятия владельца. 4. Доля аутсорсинга в РФ примерно 40%, при этому в США составляет примерно 80%, в Европе этот показатель находится на отметке 65% и в Китае- около 50%. 4

5 Рис. 2. Мировой рынок ТЛУ Подводя итоги можно сказать, что будущие тенденции развития рынка ТЛУ, в РФ довольно пессимистичны, так как на данный момент нет качественной базы для развития рынка логистики. Выделить можно такие основные тенденции будущего как: стремительное покидание рынка игроками, которые являются представителями малого предпринимательства, в связи с перенасыщением рынка логистических услуг; величина грузоперевозок автотранспортом уменьшится на 10% 15%; также в период с 2015г по 2017г будет повышаться спрос и предложение в сфере складских услуг. Список литературы 1. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций Грищенко О. Современный рынок логистических услуг в России РБК-Research Рынок ТЛУ в условиях экономической рецессии: прогноз до 2017 года / Л. Симонова. 4. Круглов А.И. Логистический аутсорсинг // Планово-экономический отдел

Филиппова Мария Владимировна студентка ФГБОУ ВПО «Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I» г. Санкт-Петербург РЫНОК ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В РФ: ПРОБЛЕМЫ

Рынок ТЛУ в условиях экономической рецессии: прогноз до 2017 г. Л. Симонова, к. э. н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ соруководитель

Российский рынок логистического аутсорсинга Симонова Л.Н., к.э.н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК 9 декабря 2011 г., Москва Драйверы и "тормоза" российского ритейла. Сценарии и пути развития

Рынок логистических услуг в условиях экономической рецессии: прогноз 2015-2017 Л. Симонова, к. э. н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ

Грузопотоки на южном направлении: риски и возможности Л. Симонова, главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ соруководитель подкомитета по мониторингу

Грузопотоки на северо-западном направлении: риски и возможности Л. Симонова, главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ соруководитель подкомитета

УДК 338.012 ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РЫНКА ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В РОССИИ Яковлева Т.А., Родионова М.А. Тольяттинский государственный университет, Россия, г. Тольятти E-mail: [email protected] Актуальность

Российский рынок транспортно-логистических услуг: новейшие тенденции и перспективы Симонова Л.Н., к.э.н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК Международный Специализированный Форум «Современный

Российский рынок транспортнологистических услуг. Влияние санкций и рецессии XIX международная конференция TransBaltica 2016 Тенденции мировой экономики 2 18 14,1 12 6 0 6,2 4,3 3,3 3,1 3,6 3,6 3,8 4,3

Некоторые современные тенденции развития логистики (вместо вступления) Кочемасова Анна, к.э.н., доцент, MS GSCM ООО «Дальневосточный международный центр логистики» Что такое логистика Логистика - это часть

Конференция «Логистика Южного Урала 2014: эффективные решения от лидеров рынка» 22 октября 2014 г. «Основные тенденции развития рынка логистики Челябинской области» АЛЕКСАНДР ПОПОВ, Заместитель председателя

ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Развитие нынешней экономики почти невозможно представить без транспорта. В настоящее время, транспортные компании готовы предложить своим клиентам широкий спектр

АНАЛИЗ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ НА РЫНКЕ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ РОССИИ О.А. Копылова (науч. рук. А.Н. Рахмангулов) Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, 455, Челябинская

Современные тенденции развития рынка ТЛУ и прогноз до 2019 года Проблемы и перспективы безопасности грузоперевозок 6 октября 2016 г., Москва Российский рынок транспортно-логистических услуг 1 Итоги 2015

Матвеев Алексей Андреевич стажер OOO «АйЭсЭс-Приско» г. Находка, Приморский край студент ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский край СОВРЕМЕННОЕ

Кизим А.А. канд. экон. наук, доцент кафедры мировой экономики Краснодарского государственного университета Дальше едешь, тише будешь особенности учета и структуры издержек при определении транспортных

Решения А2 для транспортировки сыпучих грузов бестарным способом 1 О компании А2 А2 провайдер комплексных логистических решений A2 логистический оператор, оказывающий полный комплекс услуг на территории

NovaInfo.Ru - 46, 2016 г. Экономические науки 1 РЫНОК ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Маилян Александр Артурович На сегодняшний день, в России, активно развивается рынок

Аутсорсинг планирования закупок, аналитики, прогнозирования спроса. Функции управления закупками и запасами Обобщённые функции управления закупками: Обработка на складе Формирование заказа поставщикам

Дмитрий Ефименко, д.т.н., профессор, декан факультета логистики и общетранспортных проблем МАДИ Василий Демин, к.т.н., директор НОЦ-ТЛ МАДИ, заместитель председателя Координационного совета по логистике

Возьмемся за руки, друзья интеграция маркетинга и логистики как фактор повышения конкурентоспособности оптово-посреднических фирм B условиях стремительного развития рыночной экономики и, в частности, роста

О ПЕРСПЕКТИВАХ РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ В РОССИИ И ТАТАРСТАНЕ Тиссен Я.С. Самарский Государственный Эконмический Университет Самара, Россия ABOUT THE PROSPECTS OF DEVELOPMENT OF TRANSPORT LOGISTICS

Москва 2018г. О КОМПАНИИ ООО Мосглавтранс - независимый современный логистический оператор, объединивший в себе команду профессионалов со средним опытом работы на рынке логистических услуг России более

Исследование рынка грузоперевозок ЦЕЛЬ И МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ Это исследование призвано отразить краткосрочную динамику транспортного рынка в России. Отдельный акцент сделан на анализ влияния внедрения

Тематика ВКР по направлению 38.03.06 «Торговое дело» Профиль подготовки «Логистика в торговой деятельности» 1. Анализ отечественного рынка подъемно-транспортного и технологического оборудования складов.

Center of Scientific Cooperation "Interactive plus" Архипова Наталья Аркадьевна студентка ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский край УПРАВЛЕНИЕ

INTERNATIONAL LOGISTIC SYSTEM www.ilog.pro О компании ilog - это современная и динамично развивающаяся международная логистическая компания, представляющая собой широкую сеть официальных агентов и представителей

Создание информационной системы планирования и учета автомобильных перевозок компании «Гема-транс» СОДЕРЖАНИЕ Портрет компании «Гема-транс» 2 Предпосылки проекта 2 Основные результаты проекта 2 Результаты

Портфолио проектов Презентация ООО «Технологии Логистики» + Содержание n Общая информация n Преимущества n Услуги n Возможности для Вашего бизнеса n Портфолио проектов n Контактная информация + Общая

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ РЫНКА ТРАНСПОРТНО- ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ РОССИИ Александрова О.В. Национальный Исследовательский Университет Информационных Технологий Механики и Оптики Санкт-Петербург, Россия ANALISYS

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» (ОмГУПС (ОмИИТ))

ЭКОНОМИКА 85 А.Ю. Гречко, С.А. Павлова Транспорт и экономическое развитие Важным компонентом экономики, влияющим на развитие и благосостояние населения, является транспортный сектор. Эффективная работа

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ Ф ЕДЕРАЦИИ ДЗЕРЖИНСКИИ ФИЛИАЛ

ГРУППА КОМПАНИЙ «СОВТРАНСАВТО» Москва, 2015 ГРУППА КОМПАНИЙ «СОВТРАНСАВТО» СОВТРАНСАВТО - это крупный российский транспортно-логистический холдинг. СОВТРАНСАВТО - это универсальный логистический оператор,

Партнеры, здравствуйте! Это транспортно-логистическая компания «Светлана»-К и очередной новостной дайджест. В этот выпуск мы включили самые важные корпоративные новости: от открытия филиала в г. Симферополь

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Сергеева Алина Андреевна магистрант ФГАОУ ВО «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики» г. Санкт Петербург ТЕНДЕНЦИИ

ПАРАМЕТРЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО СКЛАДСКОГО КОМПЛЕКСА. Петушкова Е.А. Ростовский Государственный Экономический Университет Ростов-на-Дону, Россия. THE PARAMETERS OF PERFETION OF ACTIVITY

Жучков Николай Игоревич студент Институт отраслевого менеджмента СП ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» г. Москва АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ МОРСКИХ ПЕРЕВОЗОК Аннотация: в статье рассмотрены

Center for Scientific Cooperation "Interactive plus" Варганова Мария Игоревна аспирант ФГБОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет» (НИУ) г. Челябинск, Челябинская область К ВОПРОСУ УПРАВЛЕНИЯ

«ДАС ГЛОБАЛ ЛОДЖИСТИК» Международная транспортная компания Всероссийский таможенный представитель О компании ДАС ГЛОБАЛ ЛОДЖИСТИК международная транспортная компания и всероссийский таможенный представитель

Логистическийоператор, как инструмент для развития вашего бизнеса Окомпании ABL Логистический оператор Уральского региона Компания оказывает полный комплекс услуг ЛОГИСТИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Компания ABL образована

Экономика ЭКОНОМИКА Евтушенко Дмитрий Сергеевич студент Молчанова Оксана Викторовна канд. техн. наук, доцент ФГОУ ВПО «Уральский государственный университет путей сообщения» г. Екатеринбург, Свердловская

Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/7566 Директор по логистике Для среднего и крупного бизнеса грамотный директор по логистике настоящая находка. По оценкам специалистов,

КОМПЛЕКСНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ! ТАМОЖЕННЫЙ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ! КОМПЛЕКСНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ! ТАМОЖЕННЫЙ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ! ОПТИМАЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА - БЛИЖЕ К ВАМ! ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ: Ваш бизнес эффективно работал!

Левкин Г.Г. Принципы линейности и нелинейности в теории и практике управления цепями поставок / Г.Г. Левкин, А.Е. Сизонтов // От синергии знаний к синергии бизнеса: сб. ст. и тезисов докладов межд. науч.-практ.

ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА, ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОТРАСЛЯМИ, КОМПЛЕКСАМИ Белкина Юлия Сергеевна студентка Подгорнова Анастасия Сергеевна студентка Ронова Галина Николаевна канд. экон.

Дергалюк Олеся Николаевна магистрант Кметь Елена Борисовна канд. экон. наук, доцент, преподаватель ФГБОУ ВПО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский

УДК 339.33 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД ПРИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОПТОВОГО СКЛАДА Г.Г. Левкин, к. вет. наук, доцент ФГБОУ ВПО Омский государственный университет путей сообщения Аннотация. В статье

Рынок морских перевозок и стивидорных услуг РФ: тенденции и перспективы Международная конференция ShippingRu 2017, 28 февраля 2017 г. Факторы риска мировой экономики и торговли 1 Низкие темпы роста мировой

Министерство общего и профессионального образования Свердловской области Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Свердловской области Нижнетагильский педагогический колледж

ЛОГИСТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ АВТОТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ГРУЗОВЫХ ПЕРЕВОЗОК Молокович Анатолий Денисович Институт бизнеса и менеджмента технологий БГУ Довнар Вячеслав Иванович ООО «Белинтертранс»

Желанные сети стратегическое планирование логистической деятельности предприятия Опыт развитых промышленных стран свидетельствует о том, что одним из инструментов в укреплении позиций на рынке является

Рынок транспортных услуг: тенденции и перспективы Международная конференция ShippingRu 2019, Москва, 5 марта 2019 г. Мировой рынок транспортных услуг 2 Прогноз на 2019-2020 гг. Замедление темпов роста

Левкин Г.Г. Особенности развития мувинговых компаний / Г.Г. Левкин, Е.А. Панова // От синергии знаний к синергии бизнеса: сб. ст. и тезисов докладов межд. науч.-практ. конф. студентов, магистрантов, аспирантов

Раздел: «Экономические науки» Облачная система управления грузоперевозками Копылова Екатерина Сергеевна, студент, Ухта Антипина Наталия Михайловна, студент, Ухта Руководитель Саматова Тамара Борисовна,

Волновой эффект Ключевые риски при управлении цепями поставок в России и мире Москва, 0 Что подразумевается под рисками цепочки поставок? Риски макросреды Риски расширенной цепочки поставок Операционные

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Забайкальский государственный университет»

Анисимов Игорь Алексеевич студент Институт отраслевого менеджмента СП ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» г. Москва ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ КОНТЕЙНЕРНЫХ ПЕРЕВОЗОК Аннотация: в

Москва, 2015 Этап Доставка тиража из типографии до склада хранения (издателя или оптовика) Оптовая прямая логистика Доставка тиража до точки продажи/получения Розничная прямая логистика Логистика обратного

ПРОВАЙДЕР КОМПЛЕКСНЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ О КОМПАНИИ М И С С И Я ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ГРУЗОВЛАДЕЛЬЦАМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ ТОВАРОВ ПАРТНЕРАМ КОМПАНИИ, РЕАЛИЗУЯ ЭФФЕКТИВНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Проект ТРАСЕКА «Логистические процессы и морские магистрали II» Рабочая группа по железнодорожному транспорту Пилотный проект BS1 Мишель Герио, Ключевой эксперт II 20 декабря 2011 г. Киев, Украина Проект

ДОСТАВКА ГРУЗА ИЗ КИТАЯ О КОМПАНИИ 2 КТО МЫ КАК ДЕЛАЕМ ЧТО ДЕЛАЕМ 1500 квалифицированных сотрудников Система оценки качества. Согласно ISO 9001:2008 Логистический оператор полного цикла: Авто, авиа, мультимодальная

Глава 16: Стратегические вызовы и наметившиеся изменения цепи поставок Успеху цепи поставок способствует развитие эффективных, совместных взаимоотношений между участниками цепи поставок. Способность организаций

СОВРЕМЕННЫЕ АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АВТОТРАНСПОРТНЫХ КОМПАНИЙ Субботин Д.А. ФГБОУ ВО «Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники» Аннотация: в статье рассматривается

Опрос руководителей крупнейших компаний стран АТЭС за 2016 год Данные по России Об исследовании Методология исследования На протяжении семи лет совместно с оргкомитетом по подготовке делового саммита АТЭС

Международные грузопотоки. Влияние санкций и рецессии XIX международная конференция TransBaltica 2016 Тенденции мировой экономики 2 18 14,1 12 6 0 6,2 4,3 3,3 3,1 3,6 3,6 3,8 4,3 4,5 3,1-2,2 2,7 2,4 2,4

#37, 23.07.2015 г. Сильные стороны Возможности SWOT Слабые стороны Угрозы Влияние кризиса 2014 г. на сектор грузоперевозчиков: Наименьшие потери понес трубопроводный транспорт, т.к. для данного сегмента

Scientific Cooperation Center "Interactive plus" Гончаров Данил Владимирович студент ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский край СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

ЗНАЧЕНИЕ ЛОГИСТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ Захарова С.Д., Эбергардт Е.С. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омский государственный

Иванов А.И., кандидат фил. наук, доцент кафедр торгового дела Пермского института (филиала) РЭУ имени Г.В. Плеханова Россия, г.пермь Лукашин М.С., старший преподаватель кафедры торгового дела Пермского

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Понятие и сущность логистического аутсорсинга и логистических провайдеров……………………………………………………………………….4

1.1 Логистический аутсорсинг…..……………………………………………...4

1.2 Логистические провайдеры………………………………………………....6

2. Международная практика аутсорсинга в сфере логистики…………….....9

2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг ……………...9

2.2 Организация провайдинга логистических услуг…………………………10

2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке …………….12

2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе…………………………...13

2.5 Логистические провайдеры нового поколения ………………………….14

3. Логистический аутсорсинг в России………………………………...........16

3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России………………………………………………………………16

3.2 Решение логистических задач……………………………………………..17

3.3 Основные проблемы развития логистики в России……………………...21

Заключение……………………………………………………………………….25

Список использованной литературы…………………………………………...27

Введение

Аутсорсинг - это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.

Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак - рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.

Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.

В настоящее время, когда экономика перешла от рынка производителя к рынку покупателя. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования стала решающим фактором в конкурентной борьбе. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает: сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции, позволяет ускорить оборачиваемость капитала. Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок -- решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

В данной работе будет рассмотрена сущность логистического аутсорсинга и логистического провайдера. А так же международная практика развития аутсорсинга в сфере логистики. Его развитие в России и связанные с этим проблемы.

1. Понятия и сущнос ть логистического аутсорсинга и логистических провайдеров

1.1 Логистический аутсорс инг

Характер деятельности организаций целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важно для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Аутсорс инг логистических услуг - это передача части или всех логистических функций (в основном непроизводственного характера) внешним сервисным логистическим организациям.

Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:

· концентрация на профиль деятельности (ключевой компетенции). Предприятие сосредотачивает ресурсы и внимание на основном конкурентоспособном бизнесе. Также менеджмент компании может сконцентрироваться на стратегически важных задачах (грамотном стратегическом планировании, выработке конкурентной стратегии и т. д.) и предоставить выполнение рутинных ежедневных задач внешней организации, специализирующейся на выполнении этих функций;

· использование наилучших методов и опыта. Аутсорсинг позволяет применять лучшие методы и решения. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно совершенствуют свои услуги и ищут возможности применить лучшие технологии и решения. Это в свою очередь помогает организации-клиенту быстрее достигать продуктивного, эффективного и более экономного бизнес-процесса;

· повышение конкурентоспособности. Организация может более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы потребителей. Аутсорсинг позволяет компании быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне;

· сокращение затрат и применение передовых технологий. Аутсорсинг позволяет компаниям применять передовые технологии. Как упоминалось ранее, поставщики услуг аутсорсинга внедряют последние технологии в своей деятельности. И компании-клиенты могут в полной мере получать выгоды от их использования, в то время как не каждое предприятие пойдет на затраты на внедрение новых технологий при использовании внутренних резервов. Сервисные учреждения могут также достигать экономии в масштабе. Это помогает снизить общие затраты в системе. Это помогает снизить общие затраты в системе, позволяя компаниям добиваться повышения производительности и эффективности.

В результате применения аутсорсинга сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:

уменьшение экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становится частично или полностью зависимым от сервисного учреждения;

изменение политики организации. Компании придется модифицировать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением;

моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу играет очень важную роль в процессе его реализации. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих позволит им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду.

Логистический аутсорсинг необходим:

§ растущим компаниям, в которых затраты времени на организацию внутренней логистики становятся все более существенными;

§ крупным компания, которые понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции.

1.2 Логистические провайдер ы

Логистические провайдеры (ЛП), они же провайдеры логистических услуг (ПЛУ) - это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а так же осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров:

1. П ровайдеры по транспортировке (на основе компаний-перевозчиков), владеющие реальными активами. Основаны на логистике «размещения», специализируются на предоставлении определенных активов. Например, грузовики, склады, менеджеры. Каждому потребителю, транспортировке, централизованной перевозке, обслуживании, маршрутизации.

2. Провайдеры оптимизации транспортных услуг, не имеющие реальных активов, основанные на интегрированной, сервисно-ориентированной логистике, сфокусированной на технологии и инжиниринге;

3. Компании, предоставляющие комплексный сервис: «проектные» услуги, выбор способы перемещения груза, инициация и организация всего процесса транспортировки, отсрочка платежей, участие в цепи поставок клиента;

4. Международные экспедиторы, осуществляющие аутсорсинт логистических функций и основанные на интегрированной логистике с возможностями международного экспедитора;

5. Провайдеры программного обеспечения, предоставляющие пакеты логистических программ.

На сегодняшний день больше всего 2PL-провайдеров, оказывающих традиционные услуги по транспортировке и (или) управлению складскими помещениями. 4PL и 5PL провайдеров в России нет, хотя некоторые из них декларируют уровень 4PL.

Логистический аутсорсинг предполагает передачу логистических функций организациям-провайдерам. Существует термин - 3PL, т.е., логистика третьей стороны. Поставщик находится между производителем и потребителем. 3PL-провайдер оказывает весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или даже совсем отказаться от собственных логистических подразделений. Наиболее активные потребители услуги 3PL - компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса.

В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг.

В работе с одним 3PL-провайдером есть определенные риски. Передача работ на аутсорсинг - очень болезненный процесс, и занимает от 1 до 3 лет. В практике бывали случаи, когда провайдер пытался диктовать клиенту свои условия, повышать ценообразование зная, что тот не ориентируется на рынке, во внутренних технологиях. Некоторые производители создают координационный центр из своих сотрудников на базе 3PL-провайдера - отдельное юридическое лицо. Они осуществляют мониторинг и контроль рынка логистических услуг, отслеживают тенденции, сталкивают 3PL-провайдеров между собой, поддерживая здоровую конкуренцию на рынке логистических услуг. В итоге 3PL-провайдер становится 4PL-провайдером, т. к. добавляется новое направление в деятельности.

Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting со следующим толкованием: «Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию своей организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиен6там наиболее полное решение задач в цепочке поставок».

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Международная практика аутсорс инга в сфере логистики

2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг

Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:

Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.

2.2 Организация провайдинга логистических услуг

Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:

Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров

Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):

§ Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами;

§ Non-asset international transportation management (ITM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами;

§ Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) - Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет);

§ Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) - Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров);

§ Software - Провайдеры программного обеспечения.

Компании, владеющие реальными активами - будь то складские комплексы или подвижной состав, - специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.

Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.

2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке

Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:

Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)

	Компания	Валовой доход от логистики, млн. USD	Чистый доход от логистики, млн. USD
	DHL Danzas Air & Ocean
	UPS Supply Chain Solutions
	C. H. Robinson Worldwide
	Exel plc - Americas
	Expeditors Int"l of Washington, Inc.
	Penske Logistics
	Ingram Micro Logistics
	EGL Eagle Global Logistics
	Schneider Logistics, Inc.
	Caterpillar Logistics Services, Inc.
	Итого

Как следует из имеющихся статистических данных, наибольшую выручку получают компании, которые не имеют реальных активов. Именно на их долю приходится значительная часть выручки, что само по себе служит свидетельством об успехе этого вида бизнеса в Америке.

2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе

Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) - на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.

Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разрозненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров Европы по данным на 2000 год:

Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)

	Компания		Доход, млрд. USD	Примечание
		Германия
	TPGroup (только TNT)	Нидерланды
	Stinnes Logistics	Германия		1998 год (Shenker + BTL)
				1998 год ($4 300 + $1 500)
		Британия
		Британия
	Thyssen Haniel Log	Германия
	Tibbet & Britten	Британия
		Британия
		Британия
		Германия
	Итого

2.5 Логистические провайдеры нового поколения

Развитие стратегических партнерств и союзов с 3PL-провайдерами привело к появлению логистических провайдеров нового поколения. Эти провайдеры получили название 4PL-провайдеров (fourth party logistics providers). Они выступают четвертой стороной в отношениях между поставщиком, покупателем и транспортно-складскими компаниями.

Предпосылками для появления логистических провайдеров нового поколения стали возросшие ожидания клиентов, которые по достоинству оценили преимущества от сотрудничества с провайдерами первого поколения. В частности, эти ожидания касались следующих аспектов:

§ Увеличение комплексности логистических услуг. Этот аспект тем более важен, что в последние годы резко возросла сложность управления материальными потоками

§ Индивидуальный подход к каждому клиенту. Часто встречается, что 4PL-провайдер обслуживает всего лишь одного клиента.

§ Более эффективное управление запасами. Провайдеры нового поколения контролируют запасы на всем протяжении логистической цепочки, а не только на отдельных ее участках.

§ Обмен информацией в режиме реального времени. Это требование новой информационной эпохи, где оперативное отслеживание бизнес-процессов становится практически нормой.

§ Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети. Провайдеры нового поколения должны уметь выстраивать тесное сотрудничество с разными компаниями и организациями, которые предлагают новые услуги и позволяют сократить затраты.

Логистические провайдеры нового поколения выросли на базе логистических провайдеров первого поколения и потому во многом имеют с ними схожие черты. Важным отличием является степень их взаимосвязи с клиентом и уровень организации логистического процесса в интересах клиента. Иллюстрацией эволюции логистического подхода является следующий рисунок:

Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе

3. Логистический аутсорс инг в России

3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России

В экономически развитых странах, в благоприятной для развития экономики среде, десятилетиями создавались правила ведения бизнеса, изучались и совершенствовались способы достижения требуемых экономических результатов. Постоянный риск наиболее эффективного хозяйствования привел к постепенному появлению специализированных компаний (провайдеров), которые берут на себя управление товарными потоками для производственных и торговых компаний. Такой вид услуг появился в западных странах сравнительно недавно. Определенным аналогом таких услуг является деятельность финансовых брокеров при управлении финансами клиента (ценными бумагами и определенными денежными средствами) с целью получения дополнительного дохода от игры на бирже. Такие услуги в банковской сфере существуют давно и обусловлены существующим законодательством и степенью защищенности клиента. Риски недобросовестного поведения брокера при этом сведены к минимуму.

В нашей стране в последние 10 лет стояла задача накопления капиталов и расширение бизнеса по экстенсивному способу развития. Лишь немногие торговые и производственные компании достигли в настоящее время уровня перехода на качественно иной - интенсивный способ развития и, вероятно, могли бы воспользоваться услугами логистических провайдеров. Это диктуется в первую очередь потребностью в снижении издержек на логистику. Содержание собственных складов и автохозяйств требует больших затрат и умения. Эффективно управлять собственными транспортными и складскими средствами, как показала практика разработки логистических проектов, могут очень немногие компании. Причиной является в первую очередь их специализацию (производство, торговля) и существующие в компаниях системы управления товародвижением, которые не соответствуют решению стоящих перед ними задач.

Схема 1. Участники логистического процесса

По выполнению функциональных обязанностей участников логистического процесса можно разделить на следующие категории:

Исполнитель - это транспортные и складские компании, брокеры, компании, осуществляющие сервисное обслуживание товара.

Организаторы - это экспедиторские и транспортно-экспедиторские компании.

Управляющие компании - это провайдеры, обеспечивающие частично или в полном объеме организацию и управление логистическими операциями, а так же осуществление других связанных с ними операций для производственных и торговых компаний.

3.2 Решение логистических задач

Большая часть производственных и торговых компаний при организации товародвижения пользуется услугами исполнителей логистического процесса (сторонних перевозчиков, брокеров, коммерческих складов), а так же организаторов (экспедиторов), меньшая часть - собственными складскими и транспортными ресурсами. Часто компании используют как собственные возможности, так и услуги других компаний. В любом случае в компаниях имеются системы управления, которые позволяют организовать и контролировать товарные потоки. В зависимости от потребности и от знаний специалистов эта работа может быть организована в производственной или торговой компании следующим образом (схема 2).

Схема 2. Решение логистических задач

Вариант 1: Транспортное (логистическое) подразделение компании организует перевозки, складскую обработку, таможенное оформление путем заключения договоров с каждым из этих участников. Это подразделение должно постоянно контактировать с участниками и обмениваться данными и документами, а так же своевременно осуществлять расчеты за предоставляемые услуги и платежи (различные сборы, налоги и т. д.). При сбое на каком-либо участке может произойти задержка в поставке товара и возникнуть дополнительные расходы.

Вариант 2: Компания заключает договор с экспедиторской компанией, которая организует по поручению и за счет Заказчика от собственного имени перевозку, перевалку и таможенное оформление товара. Непосредственную работу с экспедиторской компанией осуществляют специалисты отдела логистики, которые готовят специалисты отдела логистики, которые готовят для нее необходимые данные и документы и взаимодействуют с отправителем и получателем товара. Экспедиторская компания на основании имеющихся договоров с другими участниками логистического процесса организовывает приемку, доставку, складскую обработку и таможенное оформление товара заказчика на основании предоставляемых им документов и данных. Вероятность сбоев в работе партнеров экспедитора обычно минимальна: они могут произойти чаще всего по не зависящим от них обстоятельствам. Задачей экспедитора является точное соблюдение сроков поставки. Добросовестные экспедиторские компании стараются не перекладывать на Заказчика дополнительные проблемы или сбои, если только они не являются результатом данных или документов, предоставленных Заказчиком.

Вариант 3: Компания заключает договор с провайдером на организацию и управление поставками от поставщика до конечного получателя с решением вопросов, касающихся выполнения указанных задач. Договор может охватывать как отдельные логистические операции, так и весь процесс управления товародвижением. При этом компания, передавая ряд производственных функций на аутсорсинг, интегрирует провайдера в той или иной степени в собственную организационную и управленческую систему.

Использование провайдеров производственными и торговыми компаниями в настоящее время представляется пока маловероятным, так как такая совместная работа требует формирования определенных условия в компании, ее готовности к такому сотрудничеству, сложившихся на практике правил деловых отношений между партнерами по бизнесу, наличию квалифицированных провайдеров и законодательной базы. Прежде всего, должны сформироваться условия, позволяющие решать данные задачи.

Если компания все-таки собирается полностью или частично передать функции управления товародвижением провайдеру, то она должна быть готова к аудиту своей логистической системы и при необходимости к разработке и внедрению более совершенной модели управления товародвижением, более совершенной технологии работы и модернизации склада (схема 3).

Схема 4. Основные этапы организации внешнего управления потоком движения ТМЦ

При таком подходе штат провайдера, обслуживающий Заказчика, должен быть увеличен для одновременного решения указанных вопросов. Часть сотрудников вынуждена будет заниматься анализом существующей и построением более совершенной логистической модели, а другая часть - осуществлять оперативное управление и решать возникающие текущие вопросы. Так же велика вероятность, что вопросы по изменению существующей технологии, выделение дополнительных средств для проведения необходимых изменений могут повиснуть в воздухе на неопределенное время. Кроме того, на проведение аудита и модернизации требуется достаточно много времени.

А связи с тем, что развитие российских компаний осуществляется разными темпами, то их потребность в услугах провайдеров в настоящее время выражается хотя бы в осуществлении отдельных операций. Для этого на данном рынке услуг имеются необходимые предпосылки, а именно:

o Наличие компаний - исполнителей, предоставляющих транспортные, складские и брокерские услуги.

o Наличие компаний - организаторов, предоставляющих услуги по экспедированию грузов.

o Наличие компаний - предоставляющих послепродажное обслуживание товаров.

o Появление компаний - управленцев, осуществляющих пока не в полном объеме услуги по организации и управлению логистических операций. Такие компании - провайдеры организуют как на базе коммерческих складов, где они сами предоставляют услуги по складским операциям и перевозкам, так и в консалтинговых компаниях, где имеются высококвалифицированные специалисты - практики, которые предоставляют услуги по совершенствованию логистических операций и могут осуществлять управление этими операциями.

3.3 Основные проблемы развития логистики в России

Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого - недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет - в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.

Впрочем, ситуация медленно, но постепенно меняется. Спрос на логистические услуги растет по мере роста конкуренции в секторе розничной торговли и пищевой промышленности. Но спрос этот пока еще недостаточен для того, чтобы дать начало мощному инвестиционному процессу, который бы существенным образом изменил ситуацию на рынке логистических услуг.

Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования - всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:

§ Таможенная проблема. Данная проблема стоит в числе едва ни первых по своей значимости и важности. Риски задержки грузов на российской границе столь высоки, что они практически сводят к нулю всю экономию зарубежных компаний на логистических издержках. Так, по данным российской Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), на переходах между Россией и Финляндией и Россией и прибалтийскими государствами только из-за простоя автотранспорта ежегодно теряется $150 млн.

§ Кадровая проблема. Логистические компании сталкиваются с острой проблемой недостатка квалифицированных кадров. Речь идет не только о менеджерах среднего звена, которые имеют специальное образование в сфере логистики и соответствующий опыт работы, но и о рядовых рабочих. Например, водителей погрузчиков для многоэтажных стеллажей на рынке труда просто не найти. В результате для заполнения одной вакансии логистические компании вынуждены проводить в среднем около 20 собеседований.

§ Проблема нехватки складских мощностей. В России крайне недостает складских мощностей высокого уровня (так называемого класса «А»). Такие склады можно найти в Москве, Петербурге, Новосибирске, но за пределами крупных городов чаще всего можно встретить старые запыленные ангары с протекающей крышей и часто даже без освещения.

§ Железнодорожная монополия. Железная дорога, несмотря на активное развитие других видов транспорта, до сих пор остается главным каркасом транспортной системы России. По данным официальной статистики (и скорее всего, эти цифры недалеки от реальности), по железной дороге перевозится около половины всех грузов в России. Однако качество обслуживания железнодорожников до сих пор оставляет желать лучшего. Это касается вопросов сохранности грузов, скорости и надежности доставки, а также регулярные повышения тарифов, которые становятся причиной многомилионных убытков со стороны российского бизнеса.

§ Неравномерное развитие логистики по регионам России. Отчасти причиной такого неравномерного развития являются огромные географические пространства России. Например, доставка грузового контейнера от Петербурга до Красноярска занимает в среднем от 15 до 45 дней. Уже из одного этого факта следует, что наладить эффективную систему логистики в европейской части России гораздо легче, чем в Сибири. Другой причиной является общая слабость и изношенность материально-технической базы. И причиной тому - недостаток финансирования, ибо, как известно, в Москве сосредотачивается до 80% финансовых ресурсов России.

§ Лоскутная автоматизация. Зарубежные логистические операторы, как правило, обеспечивают высокий уровень автоматизации процессов управления логистикой. Благодаря электронным системам обмена данными (например, на базе стандарта EDI) информационные системы и базы данных разных операторов и других участников логистического процесса интегрируются, благодаря чему оказывается возможным наладить в системе логистики информационные потоки. В России пока что такое невозможно из-за того, что уровень автоматизации и информатизации процессов в разных компаний сильно различается.

Заключение

Проведенные исследования позволили установить, что в странах Западной Европы большое внимание уделяется разработке концепции создания логистических центров. Решения по созданию таких центров осуществляются согласно специфике отдельных стран и регионов, при этом речь идет как о координации одного или нескольких видов транспорта, так и о разработке новых логистических систем международного масштаба, основанных на информационных технологиях. Переход к таким системам предполагает внедрение технологий электронного бизнеса в грузовых перевозках.

На современном этапе актуальным является создание интеграционных логистических органов управления (мультимодальных логистических центров, логистических ассоциаций, региональных транспортно-логистических систем, многопрофильных центров и др.). Использование логистических подходов на уровне органов управления способствует развитию межотраслевых связей промышленности, транспорта, торговли и сельского хозяйства.

Создание многопрофильных центров транспортных услуг основано на принципах их интеграции (кооперации) на взаимовыгодных условиях и согласовании различных интересов агентов рынка, что является важным фактором эффективного функционирования рынка услуг как единой системы. В целях совершенствования управления рынком автотранспортных услуг предложено формирование информационно-логистических отделов, основными задачами которых являются оптимизация материалопотоков, увеличение прибыли, рентабельности и ликвидности организаций, повышение эффективности использования грузового автотранспорта и создания конкурентоспособного производства. При этом система логистического обслуживания оценивается с помощью метода бенч-маркинга - сравнительного анализа качественных и количественных параметров услуг логистических провайдеров.

Развитие рынка российского логистического аутсорсинга идет по тому же пути, что в развитых странах, однако с очень заметным отставанием. В отечественном бизнесе представлены активные потребители логистических услуг, ведущие деятельность в мировом масштабе. Они заинтересованы в том же уровне сервиса, который они получают в США или Европе. Но пока это желание наталкивается на очевидные препятствия. Дефицит дистрибьюторских центров класса А, превалирующие бумажные технологии в документообороте при учете и товаросопровождении, недостатки транспортной инфраструктуры, наконец бессистемность правовой базы по многим вопросам взаимоотношения государства и хозяйствующего субъекта - вот неполный перечень самых острых проблем.

Тем не менее, все больше участников цепочки поставок хотят получать требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков. Наиболее активные потребители - это компании нефтегазового комплекса и сетевые торговые операторы.

Список использованной литературы

1 Белов А. Транспортно-экспедиторские услуги и логистический аутсорсинг/ А. Белов, М. Криштополова // Управление компанией. - 2007.

2 Неруш Ю. М. Логистика / Ю. М. Неруш. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3 Радник. А. Н. Логистика: терминологический словарь / А. Н. Радник. - М.: Экономика, 1995.

4 Саркисов С. В. Управление логистическими цепями поставок. Учебное пособие. - М.: Дело, 2006.

5 Кузьбожев Э. Н., Тиньков С. А. Логистика. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2004.

6 Гаджинский А. М. Логистика. Учебник. - 5-ое изд., перераб. и доп. - М.: Маркетинг, 2004.

7 Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика. Учебник. - 2-ое изд., испр. и доп. - М.: ИД «ФОРУМ»: Инфра - М, 2007.

Размещено на http://www.allbest.ru/

...

Подобные документы

Историческое происхождение и сущность аутсорсинга. Недостатки в применении аутсорсинга. Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг. Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Понятие и история возникновения аутсорсинга в торговле. Аутсорсинг как способ снижения затрат: плюсы и минусы. Его правовое регулирование в России. Специфика применения аутсорсинга в России. Особенности организации бизнеса компании – аутсорсера.

курсовая работа , добавлен 12.02.2015


Понятие аутсорсинга, его терминология и особенности развития. Выбор поставщика услуг аутсорсинга. Причины применения или отказа от аутсорсинга. Основные элементы контракта. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО "Сириус-М").

дипломная работа , добавлен 09.09.2012


Сущность и значение реструктуризации. Основные положения аутсорсинга и критерии перехода компаний на аутсорсинг. Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу и обеспечение их эффективности. Трудности применения аутсорсинга в российских компаниях.

курсовая работа , добавлен 28.10.2013


Причины применения аутсорсинга в компании. Особенности аутсорсинга бизнес-процессов. Сущность производственного аутсорсинга. Понятие возложения ответственности за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).

контрольная работа , добавлен 07.11.2014


Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия, российская практика его применения. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций. Передача на аутсорсинг цеха в рамках программы реструктуризации химического предприятия.

дипломная работа , добавлен 12.07.2011


Понятие аутсорсинга в менеждменте, основные положения, история появления. Принципы аутсорсинга в бизнесе на территории Российской Федерации и за границей. Особенности его развития на современном предприятии. Практика применения аутсорсинговых схем.

курсовая работа , добавлен 11.07.2014


Понятие аутсорсинг и история возникновения. Специфика аутсорсинга и основные характеристики данного вида управления. Правовое регулирование данного вида управления в Российской федерации. Применения технологий аутсорсинга в производственной деятельности.

курсовая работа , добавлен 09.06.2014


Понятие аутсорсинга в менеджменте, его особенности на современном предприятии. Роль аутсорсинга в риск-менеждменте. Практика применения аутсорсинговых схем, особенности и специфика использования их в России. Организация бизнеса компании–аутсорсера.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Аутсорсинг: его функции, преимущества, недостатки и границы применения. Эффективность и выживание как основные критерии оценки аутсорсинга. Государственные организации Российской Федерации и их специфика в контексте возможностей применения аутсорсинга.

К ВОПРОСУ О ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЯХ АУТСОРСИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

Демихов В.Ю.

В статье рассматриваются различные модели аутсорсинга логистических функций, аутсорсинг производства компонентов, управление цепями поставок.

Ключевые слова: логистика, аутсорсинг, логистическая функция, модели аутсорсинга

ON THE QUESTION OF FOREIGN MODELS, OUTSOURCING OF LOGISTICS FUNCTIONS

The article examines different models of outsourcing logistics functions, outsourcing of component manufacturing, supply chain management Keywords: Logistics, outsourcing, logistic function, the model of outsourcing

Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов под конкретную работу или используя временных работников в определенные периоды. Поддерживались различного рода взаимодополняющие партнерские отношения с другими компаниями, существовали общие права доступа нескольких компаний к каким-либо объединенным ресурсам (зданиям, технологиям или специалистам). Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия.

В принципе компания может сама справиться с решением задач, без применения аутсорсинга. Однако это может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Когда «на пятки» наступают конкуренты, то нет времени для поэтапного развития, необходимы прорывные технологии кардинальные решения. Компания сама делает то, что может делать лучше всех, а все другие функции передает для выполнения другим надежным фирмам. Передача функций управления не самоцель, а средство получения конкурентных преимуществ, что и демонстрирует неуклонный рост применения аутсорсинга в различных функциональных областях.

Сегодня наблюдается общая смена парадигмы в организации бизнеса: переход от Фордизма (Г. Форд) к пост-фордизму1. Фордизм характеризовался и базировался на концепции «экономии от масштаба». Сегодня экономия на масштабе достигла своего предела, а растущий индивидуализм стал отражать потребительскую модель. Фордизм постепенно стал заменяться новым видом экономической системы, которая больше тяготеет к концепции «ограничение цели» и гибкой организации посредством кооперации и экономических связей. В эту новую эру пост-фордизма, компании принимают гибкую мульти-фирменную организационную структуру в глобальном масштабе, основанную на кооперации и партнерстве.

Так как амбиции глобальных корпораций зачастую превышают возможности их собственных ресурсов, аутсорсинг логистических функций стал стратегически важной опцией для них. В эру пост-фордизма три основные формы аутсорсинга могут быть представлены с учетом управления цепочкой поставок2:

1. аутсорсинг производства компонентов. Большие производственные единицы заменяются сетью поставщиков, организованных на местной или глобальной основе (глобальный сорсинг или локальный сорсинг). Глобальные корпорации широко развивают долгосрочные отношения с ограниченным количеством поставщиков на основе взаимного доверия.

2. логистика добавленной стоимости. Логистика добавленной стоимости подразумевает то, что производство и распределение частей цепочки поставок становится по-настоящему интегрированными в единую сеть. Например, производственная компания в отрасли высоких технологий (Сапоп, Compaq) широко применяет аут-

сорсинг логистических операций для своей продукции посредством распределительных центров расположенных непосредственно около потребительских рынков. И таким образом, большая часть создания добавленной стоимости в цепочке поставок переданы провайдерам логистических услуг. Логистика добавленной стоимости должна также включать вторичные производственные функции, как-то: тестирование, конвейер, инсталляцию компьютерного обеспечения и др.

3. аутсорсинг транспортных функций, складирования, распределения. 3PL транспортировки уже широко распространены, однако складирование и распределение также превращаются в быстро растущую сферу аутсорсинга. (Приложение 20).

Глобализация и аутсорсинг открывают новые возможности для таких игроков, как транспортные сети, морские поставки, экспедиторы, оператор терминала, владельцы грузового транспорта, ж/д операторы и др. Производители ищут скорее глобальных логистических провайдеров с максимальным набором услуг нежели просто прямых перевозчиков или экспедиторов. Многие участники транспортной сети в этой связи создали новые услуги добавленной стоимости в интегрированным наборе услуг. Интегрированная стратегия в цепи поставок вызвана изменениями спроса. Сегодня ведущие транспортные группы и экспедиторы имеют сети офисов и мощностей по перемещению грузов по всему миру.

Транспортно-ориентированные функции подразумевают аутсорсинг только такие, как входящий/исходящий транспортный контроль, оплата стоимости перевозки. Логистически-ориентирован-ные функции подразумевают - управление запасами, складирование, сборочный конвейер.

Наиболее важные функции, выполняемые большинством логистических посредников во всем мире, число которых является определяющим фактором при выборе логистического посредника3:

Квотирование грузовых отправок.

Бронирование места на транспортном средстве (букование).

Оформление таможенных документов, содействие в подготовке сертификатов и получении экспортных лицензий.

Оформление деклараций (в РФ - ГТД, ДТС, КТС, ДКД, временная декларация и т.д.).

Оформление и содействие в получении консульских фактур.

Подготовка транспортных накладных, коносаментов и других сопроводительных документов согласно инструкциям клиента.

Погрузка/разгрузка, обработка грузов, сортировка по направлениям, взвешивание, упаковка согласно международным требованиям перевозки для каждого вида транспорта.

Страхование грузов на всем маршруте перевозки либо на конкретном участке пути.

Предоставление складских услуг в порту, грузовом термина-

1 Theo E.Notteboom, Willy Winkelmans, Structural changes in logistics: how will port authorities face the challenge?, Maritime Policy & Management ISSN 0308-8839, http://www.tandf.co.uk/journals

2 Theo E.Notteboom, Willy Winkelmans, Structural changes in logistics: how will port authorities face the challenge?, Maritime Policy & Management ISSN 0308-8839, http://www.tandf.co.uk/journals

3 Сергеев В,И., Кизим А.А., Эльяшевич П.А., Глобальные логистические системы, под. общ. ред. В.И, Сергеева, СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2001.

Предоставление услуг интермодальной (мультимодальной) перевозки.

Предоставление собственных транспортных средств и транспортной тары (поддоны, контейнеры).

Получение наличных денег с получателя груза для последующей передачи/перечисления отправителю.

Так, грузоотправитель пользуется услугами экспедиторской фирмы, когда ему невыгодно брать на себя выполнение логистических операций, связанных с подготовкой и передачей груза и сопроводительной документации перевозчику для транспортировки. Это может быть связано со слишком малыми или слишком большими объемами грузопотоков, когда наем соответствующего персонала не оправдан экономически. Имеет значение и разносторонний опыт экспедитора.

Транспортные агенты занимаются консолидацией контейнеров для международных перевозок на территорию одной страны. Услуги такого рода особенно востребованы при необходимости возврата контейнера в страну отправления, так как перевозчики взимают одинаковый тариф за транспортировку полных и порожних контейнеров в оба конца. Для сокращения затрат на «двойную» транспортировку агенты находят грузы, следующие до того же порта назначения, что и возвратные контейнеры, куда эти грузы помещаются для дальнейшей транспортировки.

Таможенные брокеры предоставляют услуги по декларированию и таможенному оформлению товаров в различные таможенные режимы, они являются своеобразными посредниками между компаниями-участницами внешнеэкономической деятельности и государственными таможенными органами. Кроме информации и опыта таможенные брокеры обеспечивают минимальный размер таможенных пошлин, что позволяет существенно снизить затраты при импортных операциях.

Услуги упаковочных компаний для экспортируемых товаров дают преимущества. Первое - снижение суммы пошлин, выплачиваемых получателем импортируемого груза. Упаковочные компании принимают во внимание специфику таможенного оформления в различных странах и подбирают материалы и технологии для наиболее полного заполнения пространства контейнера, вида и способа паллетизации, а также материала паллет и т.п. Второе - обеспечение защиты груза. Существуют международные требования к упаковке грузов различных классов опасности; упаковку опасных грузов могут осуществлять только те компании, которые имеют лицензию на работу с опасными грузами. Таким образом, выгоды от уменьшения затрат времени и числа повреждений значительно превосходят затраты, связанные с использованием упаковщика экспортных грузов.

При международной транспортировке может потребоваться хранение груза в местах перегрузки на другой вид транспорта или при таможенном оформлении, как в режиме международного транзита, так и в случае импортного оформления. Хранение может быть необходимо, когда груз ожидает погрузки на корабль, дальнейшей транспортировки после прибытия в порт назначения, а также при прохождении таможенной очистки товара. Контейнеры могут храниться на открытых площадках и в портовых транзитных ангарах. Терминалы в аэропортах называются складами временного хранения (СВХ). На терминалах подобного рода осуществляется обработка грузов с соблюдением необходимых условий хранения (температура, влажность и т.п.).

Склады общего пользования выполняют многие функции по комплектованию и распределению, а в некоторых штатах склады осуществляют еще и доставку. В этом случае участники канала распределения играют роль посредников между производителем и конечным потребителем. И, естественно, осуществляя такую деятельность, они рассчитывают на дополнительную компенсацию своей работы.

Иногда отдельные логистические функции передают другим фирмам просто для уменьшения риска. Например, после катастрофы танкера Exxon Valdez нефтяные компании США стали избавляться от собственных танкеров, чтобы уменьшить угрозу подачи против них судебных исков4.

Увеличение случаев аренды морских судов подтверждает факт почти полного отказа нефтяных компаний от транспортировки собственными судами. Большинство крупных нефтяных компаний, чей общий танкерный флот уменьшился с 600 в 1974 году до 180 танкеров, уже уменьшают в процентном выражении объем нефти, перевозимой собственными танкерами. Другим признаком того, что

большинство компаний отказываются от собственных перевозок, является переименование своих судов для устранения очевидной связи между судном и его владельцем - нефтяной компанией. Корпорация Exxon также изменила название своей судоходной дочерней компании с Exxon Shipping Corp. на SeaRiver Maritime Inc5.

Аналогично химические компании заменяют перевозки собственным автотранспортом на услуги сторонних перевозчиков. Они делают это из-за высокой стоимости содержания своего автотранспортного парка, что усугубилось низкими рыночными ценами на химикаты, трудностями, связанными с наймом водителей и осознанием этими фирмами опасности транспортировки своей продукции.

Теоретически любая логистическая функция, как, например, транспортировка, складирование, управление запасами, которые не осуществляются в рамках компании, могут считаться логистикой третьей стороны. 3PL включает не только тактические, но и стратегические направления. Рассмотрение 3PL как логистического аусорсинга на основе долгосрочных отношений, предполагает получение двусторонних выгод. В зависимости от вида функций, передаваемых на аутсорсинг, потребителей логистических услуг можно сгруппировать следующим образом6:

1. те, чьи функции, отданные на аутсорсинг, относились к транспортным;

2. те, чьи функции, отданные на аутсорсинг, относились к логистическим;

Модель аутсорсинга №1 - «продавай-управляй-покупай».

Виртуальный менеджмент означает полное понимание сущности ценностного предложения, выявление всех поставщиков операционных услуг и использование технологии для обеспечения открытости в масштабах всей цепи поставок.

«Продавать» означает действительно понимать сущность ценностного предложения и создавать и разрабатывать коммерческие предложения, полностью соответствующие запросам различных потребителей, с которыми взаимодействует провайдер категории 4PL.

Карта индикаторов, применяемых как в самой 4PL, так и на условиях аутсорсинга, показывает, как отличное управление всеми логистическими затратами и соглашение об уровне обслуживания обязательно приводят к взаимовыгодной ситуации и так называемой «зоне вознаграждения», где активно реализуется вариант постоянного совершенствования.

В этой модели «покупать» означает выявление поставщиков всех вспомогательных операционных и функциональных услуг, включение их в контракты по поставкам, административное управление платежами и, что требуется сильнее всего, управление этими поставщиками в соответствии с пунктами письменных соглашений

об операционных уровнях обслуживания.

«Управлять» означает наличие технологии, обеспечивающей открытость действий по всем компонентам управляемой цепи поставок, средств контроля над показателями функционирования и обеспечение сбалансированности ресурсов на разных участках сетей. Это также концепция «виртуального менеджмента», на которую часто ссылаются, когда говорят о «диспетчерской» или контрольно-диспетчерском пункте, откуда происходит общее наблюдение за всем процессом предоставления услуг на условиях аутсорсинга.

Акцент здесь делается не только на отыскание ценности, но и на извлечение ценности, а затем обмена ею с другими участниками. Все это важные факторы, которые требуется учесть при формулировании организации 4PL, и обеспечении ее успешной деятельности. Как уже упоминалось, возможно, самый трудный вопрос для полного решения - отыскание приемлемой формулы, позволяющей правильно распределить ценность среди участников.

На сегодня уже разработаны самые разные модели оценивания цепей поставок, в частности реферативная модель операций, выполняемых в цепи поставок - supply chain operation reference model

И модель оценивания цепей поставок - supply chain value assessment - предложенная Accenture.

Создание правильной внутренней среды, в полной мере учитывающей возможности активного и масштабного аутсорсинга, требует продуманной информации и доведения ее до всех заинтересованных лиц. Важный компонент в этом процессе - управление взаимоотношениями между работниками («голубыми воротничками») и сотрудниками («белыми воротничками). Улучшения необходимо сбалансировать с управлением отрицательными моментами, возникающими в сфере производственных взаимоотношений, а также с потенциально возможным отрицательным воздействием перемен на имидж бренда, что вполне возможно на условиях аутсорсинга.

По-настоящему серьезной проблемой, которую надо решать после создания подходящей среды, так как она сохраняется, является проведение переговоров и согласование того, как разделить ценность внутри организации по отдельным подразделениям и функциям и вне ее с различными партнерами и поставщиками. Сформировать профиль «сделки» так, чтобы руководство компании чувствовало необходимость трансформировать или вообще изменить свою организацию, и управлять рисками, сопровождающими этот процесс на всем его протяжении, - это действительно серьезный вызов.

Все это заставляет скорректировать прежнее определение 4РL, добавив в него еще одну составляющую: «организацию, которая имеет навыки, позволяющие учитывать культурные разнообразия, политические особенности и коммуникационные вопросы, а также коммерческую проницательность не только по отысканию ценности, но и созданию мотивирующих и устойчивых сделок, создающих должные стимулы для всех участвующих сторон»8. Истинная организация 4РL раскрывает ценность, заблокированную ранее в цепях поставок заказчиков, предлагая им услуги, которые генерируют новые доходы для всех партнеров.

Таким образом, к истинным организациям 4Р^, относятся те, которые выходят за пределы лишь агрегирования базовых услуг, предоставляемых провайдерами категории ЗР^ Важно, чтобы 4РЬ создавала и генерировала ресурсы, которые можно правильно разделить между участниками. Организация категории 4PL должна

создавать и вовлекать ценность и тем самым генерировать доходы за счет гонораров и трансакций на следующих участках9:

Повышенная производительность активов, а не более низкие цены, за счет оптимизации и инновации на операционном уровне;

Более совершенное планирование за счет открытости размещаемых заказов;

Более низкие транзакционные затраты благодаря применению более совершенных решений в области информационных технологий и е-коммерции;

Более низкие затраты на запасы, а не меньшие арендованные площади, управление с акцентом на «почему», а не «как»;

Меньшая доля устаревающих продуктов;

Более совершенный менеджмент упаковывания;

Более высокие продажи за счет улучшенных услуг.

Уровень аутсорсинга повышается при уделении основного внимания степени сложности, синхронизации и информации, а не управлению активами. Многие компании добились высокой степени аутсорсинга на участках, где действуют рабочие, в сфере управления производственными отношениями и снижении объемов активов. Ведущие компании в наше время находятся в такой позиции, когда программы БИР начинают использоваться эффективно, а также сейчас разрабатываются системы планирования для цепей поставок и осуществляется сотрудничество и планирование по ключевым видам бизнеса.

Хотя существует четко заданный набор потенциальных партнеров по аутсорсингу, необходимых для выполнения первого шага, являющихся традиционными провайдерами категории ЗР^, переход к партнерству и аутсорсингу этих сложных процессов не столь очевиден. Именно в этой нише действуют многие провайдеры категории ЗРL. Некоторые результаты, достигнутые на рынке, показывают, что провайдер категории ЗРL может успешно выделить часть своей организации для выполнения функций 4РL. Поэтому провайдеры категории 3PL продолжают исполнять важную роль и в настоящее время, несмотря на появление бизнес-модели 4PL и их роль и масштабы деятельности на рынке будут увеличиваться и в дальнейшем.

4 Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций, пер. с англ., под ред. О.Э. Михейцева, - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.

5 Современная логистика, Джонсон Джеймс, Вуд Дональд, Ф. Вордлоу, Дэниеэл, Л. Мерфи-мл., Поль Р., - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005, стр.556.

6 A. Michael Knemeyer, Paul R. Murphy, Exploring the potential Impact of Relationship Characteristics and Customer Attributes on the outcomes of 3PL Arrangements, Transportation Journal, winter, 2005.

7 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.595.

8 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.599.

9 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008, стр.599.

Черкесов А.Г., доцент каф. МЭО, СПбГПУ-МВШУ (http :// alcherkesov . narod . ru )

1. ЧТО ТАКОЕ АУТСОРСИНГ

Аутсорсинг – нечто большее, чем просто закупки

Аутсорсинг – это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.

Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак – рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.

Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.

На Западе такого посредника называют логистическим провайдером, или 3PL provider (third party logistics provider), т.е. логистический провайдер, который является «третьей стороной» в отношениях между поставщиком и покупателем. Основой бизнеса логистического провайдера является комплексное управление и оптимизация материальных потоков, которые идет от поставщика к потребителю в интересах обеих сторон. Наличие таких провайдеров на Западе позволяет компаниям полностью передать функцию логистики сторонней организации. Это позволяет ей высвободить финансовые и управленческие ресурсы и сосредоточить их на ключевых функциях компании, которые обеспечивают ей основные конкурентные преимущества и являются залогом ее дальнейшего роста и процветания.

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании – в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки – отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций. К числу выгод и преимуществ аутсорсинга относятся следующие:

• 
  Экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.
• 
  Диверсификация рисков. При аутсорсинге все риски, связанные с реализацией данной функции, ложатся на внешнюю организацию. При этом внешняя компания имеет возможности диверсифицировать риски благодаря большим объемам продаж своих услуг множеству различных клиентов.
• 
  Уменьшение доли капитальных инвестиций. Капитальные инвестиции также ложатся на внешнюю организацию. При этом доля капитальных инвестиций будет меньше за счет массовости продаж своих услуг.
• 
  Фокусировка на ключевых компетенциях. Перекладывая на стороннюю организацию выполнение неглавных функций компания может сосредоточиться на выполнение своих главных, ключевых функций и компетенций, которые являются основой ее бизнеса. Это позволит ей добиться наибольшего совершенства в этой области и получить преимущество на рынке.
• 
  Повышение гибкости. Компания, которая занимается аутсорсингом, может позволить себе быстрее реагировать на изменения потребительского спроса, снизить благодаря компетентности внешней организации длительность цикла поставок и быстрее пользоваться новейшими технологиями и инновационными продуктами, внедрение которых подчас требует больших инвестиций.

К числу рисков, связанных с аутсорсингом, относятся следующие:

• 
  Утечка информации и утрата конкурентного преимущества. Если аутсорсинг касается критических аспектов ведения бизнеса, то это неизбежно приведет к нарушению коммерческой тайны компании, чем могут воспользоваться предприимчивые конкуренты.
• 
  Зависимость от поставщиков. Передача разным поставщикам производства различных компонентов выпускаемого продукта может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта, потому что компания в большей степени становится зависимой от поставщиков и возможностей их производства.
• 
  Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт частично компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

Виды стратегических партнерств и союзов в современной логистике

Передача функции логистики провайдеру логистических услуг – лишь один из вариантов стратегического партнерства, которые имеют место в современной экономике. Существуют и другие виды такого рода партнерских отношений. Вот некоторые наиболее распространенные виды такого рода альянсов:

• 
  Компания – 3 PL провайдер. Стратегическое партнерство или союз с логистическим провайдером, который по заказу клиента организует управление материальными потоками на определенном участике логистической цепи
• 
  Компания – стратегический поставщик. Стратегическое партнерство с одним или несколькими поставщиками сырья, материалов, комплектующих изделий. Такое партнерство позволяет наладить поставки материалов по принципу «Just in time».
• 
  Компания – розничный продавец. Стратегическое партнерство с розничными торговыми посредниками, которое заключается в оперативном отслеживании розничных продаж продукции компании и быстром восполнении материальных запасов, которые поддерживаются на минимальном уровне.
• 
  Компания – дистрибьютор. Стратегическое партнерство с дистрибьюторскими компаниями, которые позволяет урегулировать разногласия и конфликты, определить правила игры и снизить уровень конкуренции между дистрибьюторами.

Все эти стратегические партнерства и союзы позволяют снизить издержки в системе логистики и добиться существенного роста эффективности функционирования логистической цепи. Под логистической цепью в данном случае понимается компании и фирмы, которые взаимосвязаны между собой в процессе управления материальным потоком, начиная с добычи или изготовления исходного сырья и кончая поставкой потребителю готового изделия. На Западе такие цепи называются цепями поставок (Supply Chain), а управление ими рассматривается в рамках концепции, которая получился название Supply Chain Management (SCM), т.е. управление цепями поставок.

Альтернативы стратегическому партнерству в логистике

Компания, которая стоит перед необходимостью реализации функции логистики, не обязательно должна прибегать к аутсорсингу в форме стратегического партнерства. В принципе, у нее всегда есть выбор из четырех следующих альтернатив:

1. 
   Создание системы логистики собственными силами. Этот путь наиболее предпочтителен для компании, если логистика относится к ее ключевым компетенциям. В этом случае компания опирается на внутренние ресурсы и знания.
2. 
   Приобретение системы логистики у другой компании. Если у компании не хватает внутренних ресурсов для создания системы логистики «с нуля», то она может приобрести уже готовый бизнес. При этом однако возникает проблема различия управленческих культур двух разных компаний, которые должны теперь объединиться. Кроме того, до момента сделки к системе логистики могли иметь доступ конкуренты компании-покупателя, что недопустимо, если логистика является ключевой компетенцией.
3. 
   Пользование услугами разрозненных поставщиков. Очень часто именно так и осуществляется функция логистики на многих предприятиях. Компания заказывает услуги транспортных, оптово-складских и других компаний, которые осуществляют перевозку, хранение, таможенное оформление и другие отдельные операции. При этом непосредственное управление логистикой ведет сама компания. При небольших объемах поставок эта система вполне оправдывает себя. Однако эффективность такой деятельности сравнительно невысокая, поскольку поставщики единичных услуг часто действуют разрозненно, что не позволяет достичь интегрального эффекта.
4. 
   Стратегические партнерства и союзы. Установление партнерских отношений в аутсорсинге позволяет достичь того самого интегрального эффекта, который упускается при пользовании услугами разрозненных поставщиков. Как правило, партнерские отношения строятся на долговременной основе и поначалу требуют значительных усилий от обеих партнеров для налаживания тесного взаимодействия. Однако впоследствии выгоды от такого партнерства вполне оправдывают затраченные усилия.

Сравнивая эти альтернативы, можно сказать, что стратегические партнерства и союзы представляют собой наиболее развитую и эффективную форму аутсорсинга. С развитием практики стратегических партнерств в основном и связана популярность модели аутсорсинга, которая ранее существовала достаточно редко из-за больших технических трудностей. Появление информационных систем сделало такой вид партнерства гораздо более распространенным явлением. Думаю, вполне справедливо сказать, что стратегическое партнерство и есть в собственном смысле аутсорсинг.

2. МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ

Причины популярности аутсорсинга логистических услуг

Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:

Источники : 1) David Semch-Levi, Philip Kaminsky, Edith Semch-Levi. Designing and management the supply chain: concepts, strategies and case studies. – 2 nd ed. – The McGrow-Hill. 2) Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.

Как организован провайдинг логистических услуг

Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:

Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров

Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):

• 
  Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами
• 
  Non-asset international transportation management (ITM-NA) – Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами
• 
  Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) – Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет)
• 
  Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) – Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров)
• 
  Software – Провайдеры программного обеспечения

Компании, владеющие реальными активами – будь то складские комплексы или подвижной состав, – специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.

Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.

Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке

Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:

www.3plogistics.com

Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)

№ п/п	Компания	Валовой доход от логистики, млн. USD	Чистый доход от логистики, млн. USD
1	DHL Danzas Air & Ocean	$5 700	$2 000
2	UPS Supply Chain Solutions	$4 153	$2 153
3	C. H. Robinson Worldwide	$3 614	$545
4	Exel plc - Americas	$2 917	$1 557
5	Menlo Worldwide	$2 892	$663
6	Expeditors Int"l of Washington, Inc.	$2 625	$751
7	Penske Logistics	$2 499	$1 048
8	Ingram Micro Logistics	$2 250	$260
9	EGL Eagle Global Logistics	$2 171	$736
10	Ryder	$1 877	$1 570
11	Schneider Logistics, Inc.	$1 872	$107
12	Caterpillar Logistics Services, Inc.	$1 800	$1 100
	Итого	$34 370	$12 490

Источник: Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Как следует из имеющихся статистических данных, наибольшую выручку получают компании, которые не имеют реальных активов. Именно на их долю приходится значительная часть выручки, что само по себе служит свидетельством об успехе этого вида бизнеса в Америке.

Емкость рынка логистических услуг в Европе

Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) – на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.

Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разрозненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров Европы по данным на 2000 год:

Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)

№ п/п	Компания	Страна	Доход, млрд. USD	Примечание
1	Deutsche Post	Германия	$15 840	1998 год
2	TPGroup (только TNT)	Нидерланды	$1 103	1998 год
3	Stinnes Logistics	Германия	$7 700	1998 год (Shenker + BTL)
4	Gefco KN	Герм./Фр.	$5 800	1998 год ($4 300 + $1 500)
5	GEODIS	Франция	$2 952	1998 год
6	NFC (Exel)	Британия	$2 584	1998 год
7	Panalpina	Чехия	$2 946	1997 год
8	Ocean Group	Британия	$1 908	1997 год
9	Thyssen Haniel Log	Германия	$1 744	1997 год
10	Tibbet & Britten	Британия	$1 500	1997 год
11	POTE	Британия	$1 421	1998 год
12	Hays plc	Британия	$1 360	1997 год
13	Fiege Logistik	Германия	$1 300	1996 год
	Итого		$48 158

Источник : Europe"s 3PL Industry Consolidates on the Road to Pan-European Services By Melvyn Peters, Cranfield School of Management – www.ascet.com

Логистические провайдеры нового поколения

Развитие стратегических партнерств и союзов с 3PL-провайдерами привело к появлению логистических провайдеров нового поколения. Эти провайдеры получили название 4PL-провайдеров (fourth party logistics providers). Они выступают четвертой стороной в отношениях между поставщиком, покупателем и транспортно-складскими компаниями.

Предпосылками для появления логистических провайдеров нового поколения стали возросшие ожидания клиентов, которые по достоинству оценили преимущества от сотрудничества с провайдерами первого поколения. В частности, эти ожидания касались следующих аспектов:

• 
  Увеличение комплексности логистических услуг. Этот аспект тем более важен, что в последние годы резко возросла сложность управления материальными потоками
• 
  Индивидуальный подход к каждому клиенту. Часто встречается, что 4PL-провайдер обслуживает всего лишь одного клиента.
• 
  Более эффективное управление запасами. Провайдеры нового поколоения контролируют запасы на всем протяжении логистической цепочки, а не только на отдельных ее участках.
• 
  Обмен информацией в режиме реального времени. Это требование новой информационной эпохи, где оперативное отслеживание бизнес-процессов становится практически нормой.
• 
  Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети. Провайдеры нового поколения должны уметь выстраивать тесное сотрудничество с разными компаниями и организациями, которые предлагают новые услуги и позволяют сократить затраты.

Логистические провайдеры нового поколения выросли на базе логистических провайдеров первого поколения и потому во многом имеют с ними схожие черты. Важным отличием является степень их взаимосвязи с клиентом и уровень организации логистического процесса в интересах клиента. Иллюстрацией эволюции логистического подхода является следующий рисунок:

Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе

Источник : Douglas Bade, James Mueller, Bryan Youd «Technology in the Next Generation of Supply Chain Outsourcing - Leveraging Capabilities of Fouth Party Logistics» - www.ascet.com

3. РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ

Ситуация на российском рынке логистических услуг

На первый взгляд кажется, что схема взаимодействия коммерческих компаний с логистическими провайдерами (рис. 2) практически идентична что в России, что за рубежом. Схема российского бизнеса по оказанию логистических услуг практически та же, только названия специализированных фирм пока что еще другие – свои, отечественные. Так, например, в качестве 3PL-провайдеров у нас выступают транспортные перевозчики и складские операторы, а в качестве 4PL-провайдеров – транспортно-экспедиционные компании, многие из которых уже сейчас называют себя логистическими компаниями.

Однако аналогия с зарубежной практикой уместна лишь до определенной степени. Если сравнить российские транспортные и транспортно-экспедиционные компании с зарубежными логистическими провайдерами по уровню и качеству обслуживания, то придется признать существенное отставание российских компаний от мировой практики и мировых стандартов.

Главным отличием логистической компании от обычного транспортного перевозчика или складского оператора является предоставление услуг, связанных с оптимизацией запасов в каналах распределения и сбыта или услуги по совместному управлению издержками внутри канала сбыта с целью их минимизации. В настоящее время такие услуги на российском рынке пока еще в диковинку, в то время как в соседней Польше (по данным исследований Data Group) такие услуги предоставляют почти половина логистических операторов.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько сильным является отставание российской логистики от зарубежной. По скромным оценкам, отставание среднего российского логистического оператора от аналогичной европейской компании составляет около 5 лет. И это не очень большой разрыв. Учитывая динамичное развитие российского рынка, можно надеяться, что спустя какое-то время оно будет ликвидировано. Однако если сравнивать российские компании с крупнейшими международными операторами, то отставание оценивается примерно в двадцать лет.

Острота проблемы заключается в том, что по вступлении России в ВТО российским компаниям, скорее всего, придется конкурировать именно с крупнейшими международными логистическими операторами. Их приход на российский рынок будет обусловлен развитием экспансии на российский рынок зарубежных торговых операторов, которые уже начали освоение российских просторов. Одним из важнейших элементов успешного бизнеса любого крупного розничного оператора является эффективная система логистики, которая позволяет им экономить на доставке и тем самым удерживать низкие цены на свои товары (примером может служить розничная компания Auchan). Поскольку российские компании не в состоянии пока обеспечить эффективную логистику, то операторы, конечно же, будут заинтересованы в услугах международных компаний.

В этих условиях – если России все-таки вступит в ВТО – у российских компаний нет никаких шансов сохранить за собой существующую долю рынка. И к сожалению, пока нет никаких оснований надеяться, что ситуация изменится к лучшему в ближайшем будущем. У российских компаний нет ни времени, ни ресурсов, ни потенциала, чтобы что-то радикально изменить. Эксперты расходятся в своих оценках будущего российского рынка, однако все они сходятся в одном – ситуация складывается драматическая.

Ведущие российские и европейские логистические операторы на территории РФ

По оценкам специалистов, в России оперируют несколько крупных логистических компаний, которые предоставляют сравнительно высокий уровень услуг в этой сфере. Часть из этого списка – подразделения крупных европейских логистических провайдеров, в том числе компании FM Logistic, Kuehne & Nagel и Schenker. Нельзя сказать, чтобы они уже начали широкую экспансию на российский рынок, но они уже построили на территории РФ таможенные склады и предоставляют здесь свои услуги. В частности, FM Logistic обеспечивает поставки в российскую сеть магазинов розничного оператора Auchan.

Из российских операторов в число лидеров входят такие компании, как «Национальная логистическая компания» (НЛК), компания ATL, «Русская логистическая служба» (РЛС) и «Уралконтейнер». В частности, по мнению экспертов, российская компания НЛК по уровню обслуживания вполне могла бы составить достойную конкуренцию европейской компании FM Logistic.

Вместе с тем, даже руководители указанных компаний признают, что Россия отстает от Европы и, тем более, от США. По мнению Кирилла Власова, возглавляющего компанию РЛС, где применяются самые современные технологии, Россия отстает от Европы на 3-5 лет, и при этом российские регионы от Москвы – еще года на два. Аналогичного мнения придерживается Павел Балясников из компании «Бюрократ+», победившей на конкурсе Координационного совета по логистике в номинации на лучшую систему движения товаров. Однако это отставание является среднестатистическим. Если же сравнивать российские компании с крупнейшими логистическими провайдерами США и Европы, то отставание составляет примерно лет 20. Такую оценку, в частности, приводит Руслан Корж, директор компании A.T.Kearney.

Проблема заключается в том, что после вступления России в ВТО в нашу страну придут именно крупнейшие логистические операторы, соревноваться с которыми российские компании в настоящее время просто не в состоянии. И тогда многие российские транспортные и транспортно-экспедиционные компании потеряют значительную часть внутреннего рынка. Единственный российский оператор, который мог бы составить конкуренцию международным оператор – это «Совтрансавто», но и эта компания, по мнению Николая Титюхина, главного редактора журнала «Логинфо», к настоящему моменту уже растратила свой потенциал.

Основные проблемы развития логистики в России

Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого – недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет – в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.

Впрочем, ситуация медленно, но постепенно меняется. Спрос на логистические услуги растет по мере роста конкуренции в секторе розничной торговли и пищевой промышленности. Но спрос этот пока еще недостаточен для того, чтобы дать начало мощному инвестиционному процессу, который бы существенным образом изменил ситуацию на рынке логистических услуг.

По мнению некоторых экспертов, развитие логистической индустрии в России могли бы способствовать крупные финансовые структуры, которые заинтересованы в развитии собственной системы доставки грузов. Многие из них уже отстроили собственные цепочки поставки и готовы вкладывать в их развитие деньги. Теоретически они могли бы начать серьезный бизнес, который превратит в будущем Россию в одного из главных транзитных мировых перевозчиков. Тем более, что выгодное географическое расположение России само подсказывает сделать из нашей страны мост между Западом и Востоком. Однако, судя по всему, этим надеждам не суждено сбыться. Для того, чтобы пояснить ситуацию, рассмотрим, как развивается логистика в нефтегазовых и металлургических компаниях.

Отношение к логистике в крупных нефтегазовых и металлургических компаниях

Нефтегазовая и металлургическая отрасли российской экономики являются наиболее конкурентоспособными на мировых рынках. Компании этих отраслей активно поставляют свою продукцию на экспорт и являются серьезными международными игроками. При этом они прекрасно понимают всю важность и значение отлаженной системы доставки грузов, в том числе при осуществлении экспортно-импортных операций. Обладая существенными финансовыми ресурсами, они готовы осуществлять значительные инвестиции для развития собственной системы логистики.

В качестве примера можно привести компанию «Северсталь-групп», которая имеет мощного железнодорожного оператора «Северстальтранс», а также владеет долей собственности в портах и серьезным автопарком. Имея такие мощные финансовые активы, данная компания вполне способна осуществлять поставки по принципу «от двери до двери», то есть выступать в качестве логистического провайдера.

Однако данный опыт, скорее, исключении – он не обозначает в целом тенденцию к развитию крупными российскими концернами собственных логистических структур. Так, в отличие от «Северсталь-групп», многие металлургические компании, начиная с 2001 года, отказались от собственного транспортного парка. Похожим образом поступил и «Газпром», который принял решение о выведении из своих дочерних обществ непрофильных активов, в том числе и транспортных. В частности, газовый монополист содержал у себя до 50 000 единиц подвижного состава. Проанализировав ситуацию, руководства концерна решило отказаться от содержания собственного парка и тем самым сократить издержки на транспорт.

Такое решение имеет целый ряд преимуществ для крупных компаний, к числу которых относятся следующие:

• 
  Облегчается учет, поскольку транспортный бизнес строится несколько по-иному, чем, например, бизнес, связанный с добычей сырья или производством продукции
• 
  Уменьшаются риски материнской компании от осуществления побочного, по существу, для нее транспортного бизнеса
• 
  Рост рентабельности транспортного бизнеса, что обуславливается самостоятельностью дочерней компании, ее возможностью работы со множеством разных клиентов и экономией за счет масштабов бизнеса и оптимизации логистической структуры

Вместе с тем, аутсорсинг вовсе не означает, что в сферу логистики крупные компании готовы вложить какие-то крупные деньги. Скорее, наоборот, они готовы мириться с тем, что есть. Логистика для них никогда не будет сферой первоочередных интересов, а всего лишь одним из факторов контроля за своим бизнесом. Причем, судя по решениям «Газпрома» и некоторых металлургических компаний, этот фактор не является для них столь уж критическим. Поэтому они и избавляются постепенно от своих активов, пользуясь услугами специализированных транспортных компаний.

Из этого следует один важный вывод: русские концерны не намерены всерьез заниматься логистикой, потому что это – не их специализация. Добыча газа и металлургия их привлекает гораздо в большей степени. В развитии логистики в России больше заинтересованы иностранные девелоперы, которые и привлекают сейчас в этот бизнес «длинные» деньги.

Источники: 1) Сергей Кашин. Железная логистика // Секрет фирмы, №10 (49), 15 марта 2004; 2) Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004.

Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования – всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:

• 
  Таможенная проблема. Данная проблема стоит в числе едва ни первых по своей значимости и важности. Риски задержки грузов на российской границе столь высоки, что они практически сводят к нулю всю экономию зарубежных компаний на логистических издержках. Так, по данным российской Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), на переходах между Россией и Финляндией и Россией и прибалтийскими государствами только из-за простоя автотранспорта ежегодно теряется $150 млн.
• 
  Кадровая проблема. Логистические компании сталкиваются с острой проблемой недостатка квалифицированных кадров. Речь идет не только о менеджерах среднего звена, которые имеют специальное образование в сфере логистики и соответствующий опыт работы, но и о рядовых рабочих. Например, водителей погрузчиков для многоэтажных стеллажей на рынке труда просто не найти. В результате для заполнения одной вакансии логистические компании вынуждены проводить в среднем около 20 собеседований.
• 
  Проблема нехватки складских мощностей. В России крайне недостает складских мощностей высокого уровня (так называемого класса «А»). Такие склады можно найти в Москве, Петербурге, Новосибирске, но за пределами крупных городов чаще всего можно встретить старые запыленные ангары с протекающей крышей и часто даже без освещения.
• 
  Железнодорожная монополия. Железная дорога, несмотря на активное развитие других видов транспорта, до сих пор остается главным каркасом транспортной системы России. По данным официальной статистики (и скорее всего, эти цифры недалеки от реальности), по железной дороге перевозится около половины всех грузов в России. Однако качество обслуживания железнодорожников до сих пор оставляет желать лучшего. Это касается вопросов сохранности грузов, скорости и надежности доставки, а также регулярные повышения тарифов, которые становятся причиной многомилионных убытков со стороны российского бизнеса.
• 
  Неравномерное развитие логистики по регионам России. Отчасти причиной такого неравномерного развития являются огромные географические пространства России. Например, доставка грузового контейнера от Петербурга до Красноярска занимает в среднем от 15 до 45 дней. Уже из одного этого факта следует, что наладить эффективную систему логистики в европейской части России гораздо легче, чем в Сибири. Другой причиной является общая слабость и изношенность материально-технической базы. И причиной тому – недостаток финансирования, ибо, как известно, в Москве сосредотачивается до 80% финансовых ресурсов России.
• 
  Лоскутная автоматизация. Зарубежные логистические операторы, как правило, обеспечивают высокий уровень автоматизации процессов управления логистикой. Благодаря электронным системам обмена данными (например, на базе стандарта EDI) информационные системы и базы данных разных операторов и других участников логистического процесса интегрируются, благодаря чему оказывается возможным наладить в системе логистики информационные потоки. В России пока что такое невозможно из-за того, что уровень автоматизации и информатизации процессов в разных компаний сильно различается.

Очевидно, что многие из перечисленных здесь проблем трудноразрешимы в обозримой перспективе. Какие же есть перспективы у логистической индустрии? И кто вообще заинтересован в становлении этой отрасли, кроме иностранцев? На этом общем мрачном фоне все же проглядываются две положительные тенденции, которые хотя бы отчасти уравновешивают ситуацию и позволяют надеяться, что для русских компаний еще не все потеряно:

1. 
   создание собственных систем логистики производственными компаниями, т.е. инсорсинг в сфере логистики (см. рис. 4), которые обеспечивают этим компаниям высокий уровень обслуживания;
2. 
   усиливающиеся процессы консолидации дистрибьюторских компаний, что ведет к концентрации ресурсов и созданию на их базе эффективных логистических структур.

Рассмотрим далее обе эти тенденци.

Тенденции российских предприятий к созданию собственных логистических систем

В российском бизнесе проблемам логистики уделяют достаточно большое внимание. Для многих российских компаний своевременные и надежные поставки грузов в оптовое и розничное торговое звено, конечным потребителям является важным элементом их бизнеса. Примером может служить российская пищевая промышленность.

В качестве примера можно привести целый ряд российских пищевых предприятий, которые используют при поставках своей продукции собственный транспортный парк. Сюда относятся мясокомбинат «Черкизовский», хлебокомбинат «Золоторожский хлеб», Первый мелькомбинат Новосибирска, группа компаний «Гуд-Фуд», Увельская крупяная компания, петербургская компания «Каравай» и многие другие. Руководители этих компаний, отвечающие за организацию поставок своей продукции, как правило, приводят несколько аргументов в пользу своего решения:

• 
  Высокий уровень надежности поставок, в то время как внешние транспортные организации довольно часто нарушают оговоренные сроки
• 
  Гарантии сохранности продукции, в то время как внешние транспортные организации вообще практически не гарантируют, что груз будет доставлен в целостности и без повреждений (а если бы даже и гарантировали, то вряд ли бы смогли подтвердить чем-нибудь свои гарантии)
• 
  Высокий уровень дисциплины собственного водительского персонала, в то время как при пользовании услугами внешних транспортных организаций часто фиксируются случаи ухудшения качества упаковки, нарушения ее целостности и воровства
• 
  Лояльное отношение собственного водительского персонала, который в случае необходимости может быть и экспедитором, и грузчиком – при работе с внешней организацией этого добиться довольно трудно

Помимо невысокого уровня обслуживания, создавать собственный транспортный парк компании вынуждает также либо отсутствие предложения транспортных услуг в том районе, где им приходится работать, либо взвинчивание цен теми транспортными компаниями, которые имеют в этом районе монополию.

Недостаток у варианта создания собственного автопарка только один – это довольно затратное дело. В качестве примера можно привести следующий сравнительный расчет стоимости аренды автотранспорта и стоимости содержания собственного парка, составленный при содействии Андрея Бондаренко, начальника бюро регионального маркетинга компании «КамАЗ». По мнению Бондаренко, в большинстве случаев предприятий гораздо выгоднее обращаться к услугам специализированных транспортных предприятий, чем закупать подвижной состав в собственность.

Стоимость аренды и стоимость содержания собственного автомобильного парка

Создание собственного транспортного парка требует довольно больших затрат. Вот сравнительные данные об эксплуатации. По словам Андрея Бондаренко, начальника бюро регионального маркетинга производственного предприятия «КамАЗ», стои­мость аренды автопоезда или рефрижератора су­щественно варьируется в зависимости от региона и системы оплаты (почасовая или по километражу). Например, аренда фуры может стоить 500 - 550 руб/час., включая услуги водителя. Если рассчи­тываться по километражу, то тарифы могут соста­вить около 20 руб. за километр. В случае, если машина нанимается на сутки, общая стоимость так называемого «кругорейса», с возвратом в парк, до­стигает 8000 - 9000 рублей.

Рассмотрим следующий пример. Допустим, что доставка грузов от производственной компании получателям требует ежедневно выполнения трех кругорейсов. Если в месяце всего 20 рабочих дней, то при стоимости суточной аренды автофуры в $300 ежемесячные затраты на аренду автомобилей должны составить:

АРЕНДА ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

Теперь предположим, что данное предприятие решило отказаться от аренды большегрузных автомобилей и решило приобрести собственный автопарк. Стоимость одного такого автомобиля составля­ет от 65 000 евро («Скания») до $19 000 (МАЗ) или $25 000 (КамАЗ). Ежегодная амортизация ка­ждого автомобиля парка составляет 14%, т. е. от $2600 до 9000 евро. Предположим, что компания сформировала смешанный автопарк. В ее распоряжении оказались 6 автомобилей марки «Скания» и 6 автомобилей марки «КамАЗ». В этом случае общая стоимость подвижного состава (при курса евро = $1,33) составляет:

Стоимость подвижного состава = 6  €65 000  $1,33 + 6  $25 000 = $668 700

Тогда величина ежемесячного износа подвижного состава при ставке 14% в год должна составить:

Амортизация = $668 700  14% / 12 = $7 802

Далее, по оценкам того же Андрея Бондаренко, ежемесячные затраты на эксплуатацию автопарка из 12 большегрузных машин при трех ежедневных «кругорейсах» должны составить следующую величину: зар­плата водителей и других работников - около $10 300, стоимость топлива - около $7000, ремонтно-эксплуатационные расходы - примерно $4500. В итоге получается что-то около $22 000. Вместе с амортизацией сумма получается близкой к $30 тысячам.

Таким образом, в данном примере аренда транспортного парка оказывается значительно выгоднее с экономической точки зрения. Такая ситуация характерна для многих предприятий, в том числе и для тех, кто решается на создание собственного автопарка.

Источник : Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004. – С. 65

Однако и в тех случаях, где есть альтернатива и высокая конкуренция в сфере транспортного обслуживания, перечисленных выше причин оказывается достаточно для того, чтобы отдать предпочтение собственному подвижному составу. Уровень сервиса при доставке для пищевых компаний имеет стратегическое значение.

Например, на мясокомбинате «Черкизовский» сырье закупается у собственных хозяйств, которые расположены за тысячи километров. Именно поэтому они приобрели парк рефрижераторов, в которые оснастили устройствами для контроля влажности и температуры внутри кузова автомобиля. Они представляют собой закрытые и запломбированные ящики, которые фиксируют параметры температуры и влажности и тем самым существенно снижают риск разморозки мяса (с его повторным замораживанием) и аналогичных нештатных изменений, связанных с недисциплинированностью водителя.

В таком случае становится очевидно, что отдавать такие перевозки сторонним организациям не оправдывается никакой экономией средств. Даже если бы аренда автотранспорта обошлась дешевле, все равно снижение качества мясной продукции подорвало бы весь бизнес мясокомбината.

Консолидация дистрибьюторских компаний и их переход в сферу логистики

Начиная с 1998 года, в России все четче просматривается тенденция постепенного вымирания дистрибьюторских компаний. По разным оценкам, в России сейчас насчитывается около 6000 дистрибьюторских компаний. Однако для многих из них не суждено никакого будущего. Прибыльность дистрибьюторских компаний падает с каждым годом. Если в середине 1990 гг. оптовые компании продавали товары с наценкой в 100%, то теперь наценка составляет в среднем около 20%, а прибыль, соответственно – около 3-3,5%. И тенденция к уменьшению торговой наценки и прибыли продолжает сохраняться.

Первой причиной, по которой дистрибьюторский бизнес теряет свою инвестиционную привлекательность и рентабельность, является тенденция отказа многих компаний-производителей от услуг дистрибьюторских компаний. Они либо сокращают количество дистрибьюторов, с которыми заключают договора, либо напрямую устанавливают контакты с розничной торговой сетью. Эти тенденции наблюдаются в таких отраслях, как дистрибуция табачных изделий, пива и алкогольной продукции, косметики и парфюмерии, а также некоторых видов продуктов питания.

Давление производителей и розничных операторов на российских дистрибьюторов

Первые признаки ухудшения ситуации для оптовых компаний-дистрибьюторов стали проявляться в парфюмерно-косметической отрасли, где с конца 1990 гг. началось закрытие в России собственных представительств иностранных компаний-производителей. Например, компания «Арбат-Престиж», один из крупнейших дистрибьюторов на рынке парфюмерии и косметики, в это время продал свой оптовый бизнес фирме «Единая Европа и занялся розничным бизнесом. Теперь «Арбат-Престиж» - это крупнейшая в России сеть парфюмерно-розничных магазинов. Через год «Единая Европа» последовала ее примера и также стала развивать собственную сеть розничных магазинов.

Свою лепту в этот процесс добавили и розничные операторы. С недавнего времени в России стали развивать сеть розничных магазинов такие известные мировые гиганты в области парфюмерии и косметики, как Douglas, Sephora и Marionnaud. Эти фирмы работают с производителями напрямую, что еще больше осложнило положение оптовиков. Кстати говоря, «Арбат-Престиж» уже заключил договор с французской компанией Marionnaud, которая будет заниматься для российской сети закупками, в результате чего некоторые поставщики останутся без работы.

Однако отказываться от услуг дистрибьюторов начинают не только зарубежные, но и российские производители. Например, в табачной отрасли число своих дистрибьюторов сократили такие крупные производители, как British American Tobacco, Philip Morris и «Донской табак». По этому же пути идет и табачный гигант Japan Tobacco International, который, например, в Северо-Западном регионе эксклюзивным дистрибьютором своей продукции сделал компанию «Форт», отказавшись от прямых продаж всем прочим оптовым компаниям.

Оправдывают ли себя затраты, которые связаны с оптимизации системы дистрибуции производственными компаниями? Пример пивоваренной компании «Балтика» показывает, что оправдывают. В 2003 году компания провела комплексную реорганизацию системы дистрибуции, в результате которой было сокращено количество дистрибуторов до числа примерно чуть более 200 и за каждым из них закреплена определенная территория. Компания перешла на «единый продукт» и единую ценовую структуру, чтобы в розницу один сорт пива поступал в различных регионах по единой цене. Кроме того, компания развивает и собственную систему логистики, в которую инвестировала в 2004 году около $25 млн. В собственную систему логистики входит автомобильный и железнодорожный транспорт, а также 30 складов, в том числе 7 современных складских терминалов, которые были построены компанией за последние два года.

Результаты не заставили себя ждать. Так, по итогам 11 месяцев 2004 года рост продаж компании составил 22,3%, а доля рынка «Балтики» на ноябрь 2004 года составила 26,4% (по данным UFG). Эксперты утверждают, что одним из факторов, повлиявших на рост продаж компании, наравне с маркетинговыми программами, стала реорганизация системы сбыта, что позволило компании снизить издержки и повысить эффективность товародвижения.

По аналогичному пути пошел и Волжский автомобильный завод, который в 2003 году объявил о сокращении прямых дилеров более чем вдвое. Причиной такого решения стала длительная ценовая война между официальными дилерами АвтоВАЗа и «серыми» перегонщиками, в которую руководство предприятия предпочитало до поры до времени не вмешиваться. Результатом стало перепроизводство автомобилей, что привело к остановке конвейера в конце 2002 года. Сокращение числа дилеров АвтоВАЗом сопровождалось усилением контроля со стороны производителя, который закрепил за дилерами конкретные районы продаж, установил повсеместно единые цены и прописал в договорах допустимый размер маржи.

Говорить об успехах АвтоВАЗа сложнее, поскольку российская автомобильная отрасль в целом находится в тяжелом положении. Однако сам факт перехода АвтоВАЗа к более активному управлению сбытовой сетью, которая была предпринята в качестве одной из антикризисных мер, еще раз свидетельствует о новых тенденциях в развитии российского бизнеса.

Источники: 1) Татьяна Ткачук. Подкоп под опт // Секрет фирмы, №18 (57), 17.05.2004; 2) Пивоваренная компания «Балтика» - www.baltika.ru ; 3) Евгений Карасюк. Сбыть или не сбыть // Секрет фирмы, №1 (17), 20.01.2003

Что делать в этих условиях дистрибьюторам? Скорее всего, сворачивать коммерческий опт и развиваться в качестве логистических компаний. Так, по подсчетам американских исследовательских компаний, сегодня в США доля коммерческого опта, т. е. дистрибуции в том виде, в каком она распространена сейчас в России, не превышает 5%. Подавляющее большинство дистрибьюторов (более 90%) специализируются на логистике. Ситуация, когда дистрибьюторы диктовали производителям и розничным торговцам свои условия, давно остались в прошлом. Американский рынок прошел эту стадию в 1960-70 гг., европейский рынок – в 1970-80 гг. Тогда многие компании разорились, а те, что пережили кризис, либо стали профессионально заниматься логистикой, либо ушли в узкоспециализированный бизнес и стали заниматься, например, поставками продукции для HoReCa (Hotels, Restaurants, Café), продвижением брэндов производственных компаний, консалтингом и пр.

Немного из истории развития оптового бизнеса в США

В качестве примера переквалификации из дистрибьюторов в логистические операторы можно привести компанию Exel. Данная компания была создана в 1982 г. как дистрибьюторская фирма. Однако спустя несколько лет она сместила акценты и стала заниматься преимущественно логистикой. В настоящее время она предоставляет целый комплекс логистических услуг, которые включают в себя складской сервис, автотранспортные перевозки, международные операции и таможенное сопровождение, информационное управление цепями поставок. В 2003 году американское подразделение компании Exel занимало четвертое место среди логистических операторов Северной Америки, а ее валовой доход от логистики составил почти $3 млрд.

Другие дистрибьюторские компании занимаются не только логистикой, но и другими видами бизнеса. Так, например, крупная дистрибьюторская компания Supervalu совмещает несколько направлений бизнеса – логистику, розничный бизнес, консалтинг, услуги в области дизайна и управления магазинами, создание и продвижение брэндов. Другой пример – дистрибьюторская компания McLane, которая специально была создана для того, чтобы обслуживать магазины сети Wal-Mart. Однако помимо оптовой торговли, компания McLane оказывает услуги в области логистики, ведет разработки программных решений в области интеграции производителей и розничной торговли, осуществляет поставки товаров для HoReCa, а также занимается специальным сервисом для магазинов: постановка товарного учета, ценообразование и мерчандайзинг.