Понятие сетевая форма организации бизнеса. Межфирменная кооперация сетевые формы организации бизнеса

Сетевая форма организации бизнеса предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.

Основные цели создания сетей:

§ формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;

§ создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;

§ распределение рисков между партнерами;

§ максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).

§ Факторы устойчивости и эффективности сети:

§ устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).

§ согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);

§ наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);

§ доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

СУЩНОСТЬ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ

Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс. Наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети.

Билет №5 (Интернет как среда ведения предпринимательской деятельности. Интернет-экономика)

Билет №6 (Электронный бизнес как направление конкурентной борьбы)

Современный бизнес характеризуется постоянным ростом глобальной конкуренции и повышением уровня требований заказчиков. Электронная коммерция позволяет поставщикам повышать конкурентоспособность, становясь "ближе к заказчику". Многие компании используют технологии электронной коммерции для того, чтобы предлагать расширенную до- и послепродажную поддержку, включающую предоставление подробной информации о продукте, инструкций по его использованию и быструю реакцию на претензии заказчика. Соответственно, заказчик получает более высокое качество обслуживания.

Интернет значительно изменяет пространственный и временной масштабы ведения коммерции. Интернет - глобальное средство коммуникации, не имеющее каких-либо территориальных ограничений, при этом стоимость доступа к информации не зависит от удаленности от нее, в противоположность традиционным средствам, где эта зависимость прямо пропорциональна. Таким образом, электронная коммерция позволяет даже самым мелким поставщикам достигать глобального присутствия и заниматься бизнесом в мировом масштабе. Соответственно, заказчики также получают возможность глобального выбора из всех потенциальных поставщиков, предлагающих требуемые товары или услуги независимо от географического расположения. Расстояние между продавцом и покупателем играет роль лишь с точки зрения транспортных издержек уже на этапе доставки товаров.

Временной масштаб в среде Интернета также значительно отличается от обычного и позволяет фирмам принимать решения в несколько раз быстрее, чем раньше. Информация и услуги в Интернете доступны круглосуточно. Кроме того, Интернет обладает высокой гибкостью, позволяющей легко производить изменения представленной информации и тем самым поддерживать ее актуальность без временной задержки и затрат на распространение

Используя средства электронного взаимодействия, компании могут получать подробную информацию о запросах каждого индивидуального заказчика и автоматически предоставлять продукты и услуги, соответствующие индивидуальным требованиям. Уровень такого обслуживания сравним с тем, что предлагают специализированные поставщики, но по массовым рыночным ценам. Одним из простых примеров может служить персональное представление Web-сайта для каждого из заказчиков производителя или дистрибьютора.

Во многих случаях электронная коммерция позволяет существенно сократить путь товара от поставщика к заказчику. Товары успешно доставляются непосредственно от производителя потребителю, в обход традиционных каналов в виде оптовых и розничных складов и торговых точек. Причиной сокращения каналов распространения является возможность для фирм взять на себя функции, традиционно выполняемые специалистами промежуточных звеньев, так как Интернет обладает более эффективной возможностью взаимодействия с потребителями и одновременно позволяет отслеживать информацию о потребителях.

Особый случай - продукты и услуги, которые могут быть доставлены электронным способом. При этом путь доставки сокращается максимально. Электронный способ широко применяется для доставки цифровых продуктов индустрии развлечений (фильмы, видео, музыка, журналы и газеты), информации, средств обучения и эффективно используется компаниями, занимающимися разработкой и поставкой программного обеспечения.

Одним из главных достижений электронной коммерции является экономия затрат при совершении сделки и ее последующем обслуживании. Таким образом, любой бизнес-процесс, в котором можно использовать электронное взаимодействие, имеет потенциал для сокращения затрат, что, в свою очередь, может быть основой снижения цен для заказчиков.

Билет №7(Нормативно-правовая база в области электронного бизнеса)

В Российской Федерации правовое регулирование отношений в области электронного документооборота и электронной коммерции осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом РФ, федеральными законами "Об информации, информатизации и защите информации", "О связи", "Об электронной цифровой подписи", "Об участии в международном информационном обмене" и другими и принимаемыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами.

Что касается международного права, регулирующего сферу электронного бизнеса, то еще в 1996 г. Генеральная Ассамблея ООН приняла Типовой закон об электронной торговле, разработанный и утвержденный Комиссией ООН по праву международной торговли (ЮНСИТРАЛ) и руководство по его применению. Этот Закон применяется к любому виду информации в форме сообщения данных, используемой в контексте торговой деятельности. Под термином "сообщение данных" понимается информация, подготовленная, отправленная, полученная или хранимая с помощью электронных, оптических или аналогичных средств, включая электронный обмен данными, электронную почту, телеграмму, телекс или телефакс. Основной правовой принцип электронной коммерции, который работает как на международных, так и на внутренних рынках, заключается в следующем: стороны, заключившие электронную сделку, не могут ставить ее под сомнение только на том основании, что она заключена, а часто исполняется (как в финансовой сфере) электронным способом и в основе ее не лежит традиционный бумажный документооборот, сопровождаемый традиционной собственноручной подписью(Соловяненко Н. Проблемы и направления правового регулирования Интернет-трейдинга //Рынок ценных бумаг. - 2000. - N 23 (182). - С. 48).

В январе 2002 г. Президентом РФ был подписан Федеральный закон "Об электронной цифровой подписи", который предусматривает законодательное регулирование отношений, складывающихся по поводу заключения сделок с использованием электронной цифровой подписи (далее ЭЦП). Данный Закон также открывает возможность внесения изменений в целый ряд действующих законов, регулирующих финансовую систему России.

Закон об электронной цифровой подписи содержит следующие основные положения:

все экземпляры подписанного электронной цифровой подписью файла имеют юридическую силу;

файлы, подписанные ЭЦП, имеют доказательную силу в суде наравне с документами на бумажных носителях;

ЭЦП признается равнозначной собственноручной подписи физического лица, если проверена открытым ключом и сертификат на момент подписания действителен, а файл не изменялся;

лица, которые незаконно используют ЭЦП другого лица, несут уголовную, гражданско-правовую и административную ответственность.

Использование ЭЦП позволяет, не выходя из дома или офиса, безопасно и гарантированно совершать сделки по купле-продаже собственности; отстаивать свои права в органах правосудия, осуществляя переписку по электронной почте; использовать сеть Интернет для упрощения процедуры, связанной с представлением налоговой отчетности в налоговые органы.

Вопросы налогообложения сделок, совершенных в сети Интернет, находятся пока вне зоны законодательного регулирования и контроля со стороны государств по причине неприменимости в сети Интернет некоторых правовых категорий, которые имеют пространственно-временную привязку, например, понятий "постоянное представительство" и "реализация товаров, работ и услуг". Согласно ст. 5 Модельной конвенции "Организация экономического сотрудничества и развития" (OECD Model Tax Convention) об избежании двойного налогообложения постоянное представительство иностранного юридического лица предполагает наличие постоянного места предпринимательской деятельности, через которое деятельность предприятия осуществляется полностью или частично. Но в электронной коммерции предпринимательская деятельность может осуществляться без физического присутствия компании в стране потребителя посредством вэб-сайта, который размещен на сервере третьего лица.

При поставке товаров из другой страны в Россию такие товары обычно облагаются таможенной пошлиной при их пересечении границы. Но сеть Интернет и электронная торговля позволяют получать многие товары, такие, как музыкальные произведения, книги и программное обеспечение в электронной форме. В настоящее время не существует какой-либо системы для взимания таможенных пошлин с товаров, поставленных в электронном виде, хотя при физической поставке данные товары облагаются таможенной пошлиной. Согласно российским законам пересечение товарами "электронной границы" регулируется таможенным законодательством; однако не существует даже методики отслеживания такого вида импорта. В то же время международное сообщество считает, что новые налоги не должны вводиться применительно к электронным торговым сделкам.

Правительство США выступает в качестве наиболее активного сторонника отмены таможенных пошлин и тарифов во всех странах. Многие другие страны, включая страны - члены ОЭСР и ВТО, присоединились к США в отношении того, что электронная торговля должна быть освобождена от новых форм налогообложения, в том числе таможенных тарифов. Кроме того, сложилось единое мнение о том, что сокращение или отмена торговых тарифов будет только способствовать развитию международной торговли и выгоде для всех стран.

Вместе с тем существует и противоположная точка зрения, которую разделяют развивающиеся страны. Они считают, что их промышленности будет нанесен ущерб, если свободная торговля будет разрешена до того, как они станут конкурентоспособными на мировых рынках. Отсутствие согласованной позиции по вопросам электронной торговли в рамках ВТО привело к введению ВТО моратория на таможенные пошлины на электронные сделки.

Министерство РФ по налогам и сборам пока не выработало свою позицию по отношению к налогообложению электронной коммерции в таких вопросах, как:

должен ли взиматься налог на прибыль и на добавленную стоимость (НДС) с иностранных компаний, которые реализуют свои товары и услуги через сеть Интернет;

как квалифицировать налоговый статус иностранного юридического лица, осуществляющего коммерческую деятельность через свой вэб-сайт в сети Интернет;

могут ли компании, принимающие платежи за товары и услуги в электронных деньгах, уменьшать свои налоговые выплаты.

Рассматривая возможности доступа к банковским операциям, каталогам и прочим услугам, нужно отметить, что оплата этих услуг может происходить как традиционными методами, так и электронными с использованием "электронных денег". Пока еще нет правовой ясности в вопросах электронной торговли для полностью безбумажных трансакций. Учитывая тот факт, что Интернет-банкинг быстро развивается в России, Центральный банк РФ принял решение сформировать подразделение по надзору за электронной коммерцией банков, которое будет занимается разработкой нормативной базы для регулирования этой сферы деятельности. Но конкретных законопроектов, регулирующих сферу деятельности Интернет-банкинга, на рассмотрение в Государственную Думу РФ пока не предложено.

Необходимо отметить также, что правила использования технологий электронных коммуникаций в законодательстве Российской Федерации изложены в наиболее общем виде. Например, в Федеральном законе РФ от 4 июля 1996 г. N 85-ФЗ "Об участии в международном информационном обмене" отсутствует упоминание о правилах участия в обмене информацией с использованием сети Интернет, не учитывается тот факт, что по компьютерным сетям можно передавать не только содержание, но и реквизиты документов. Кроме того, законодательно не определена единая система доказательств, принимаемых и применяемых в судебной практике при рассмотрении споров.

Помимо этого, нужны также разъяснительные документы по сертификации криптографических средств связи. Сейчас их сертификация осуществляется в нескольких местах (ФАПСИ, Гостехкомиссия и т.д.), что создает определенные трудности.

В отношении рынка ценных бумаг требуют уточнения некоторые нормы, касающиеся разрешения: от депозитарной и регистрационной видов деятельности до установления правового режима функционирования Интернет-бирж. Не рассмотрен пока законодательными органами РФ и ряд аспектов валютного и таможенного характера, электронной коммерции.

В последнее время в связи с реализацией коммерческой деятельности и совершением сделок в сети Интернет, как уже отмечалось, одной из практически значимых стала проблема применения в сети налогового и таможенного законодательств. По мнению автора, бизнес в сети Интернет должен облагаться налогами и таможенными пошлинами по двум направлениям: отдельно - как бизнес по обеспечению движения нематериальных информационных потоков и отдельно - как бизнес по движению товарных потоков. При этом налогообложение электронной торговли должно строиться на основе общепринятых международных стандартов, чтобы избежать несоответствия национальных налоговых правил и двойного налогообложения.

Отметим, что уровень развития сети Интернет в Российской Федерации пока отстает от уровня его развития в развитых странах (как по объемам, так и по достигнутым этапам), поэтому есть возможность, ничего не теряя, подождать с изменением законодательства в области электронной коммерции с тем, чтобы воспользоваться зарубежными наработками, когда они появятся.

В России система правового регулирования электронного бизнеса пока полностью не сложилась, но она будет формироваться в процессе создания взаимосвязанной системы норм на международном и национальном уровнях. При этом необходимо идти по пути заключения многосторонних договоров, фиксирующих цели и принципы функционирования глобальных компьютерных сетей, финансирование и технические параметры их развития на базе существующих средств коммуникаций. К. разработке вопросов совершенствования гражданско-правового законодательства целесообразно привлекать компании, занятые бизнесом в сети Интернет, и организации, которые обеспечивают работу самой сети в целом. Для России сегодня важно не отставать от тех процессов, которые происходят в области электронного бизнеса при формировании соответствующего международного законодательства и интеграции в мировую экономику.

Билет №8(Преимущества использования Интернет-технологий в экономике)

Унитарная структура Uформа Унитарная структура Uформа – это структура основанная на непосредственном или опосредованном через промежуточные уровни управления подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. По мере роста компании эффективность деятельности в рамках Uформы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу – включении в состав компании бизнесгруппы...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция № 7. НОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Традиционная фирма является автономной гомогенной хозяйственной организацией, связанной с другими экономическими агентами рыночными (контрактными) отношениями. Современная крупная корпорация представляет собой гетерогенную систему: объединяет в своем составе несколько относительно обособленных, но связанных владельческим контролем и распорядительными функциями зависимых хозяйственных подразделений – дивизионов.

Неоклассическая теория [О. Уильямсон, А. Чандлер, Г. Минцберг и др.] различают три основные формы организации хозяйственной деятельности: унитарную (U -форма), холдинговую (H -форма) и мультидивизиональную (M -форма).

Унитарная структура (U-форма)

Унитарная структура (U -форма) – это структура, основанная на непосредственном или опосредованном (через промежуточные уровни управления) подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. Типичной формой организационной иерархии унитарной структуры является пирамида полномочий (рис. 1). Такая структура не исключает наличия специальных функциональных служб управления (линейно-функциональная или линейно-штабная формы управления), возможность применения матричных схем организации деятельности, внедрения проектных или процессных методов управления. Но определяющими чертами этой структуры являются:

• доминирование стратегической вершины (центра) управления;
• делегирование части хозяйственных полномочий линейным руководителям более низкого уровня при сохранении сквозного характера подчинения;
• однонаправленность ответственности (снизу вверх).

Согласно О. Уильямсону, основными недостатками U -формы я в ляются:

• невозможность непосредственного измерения вклада подразделений в общую прибыль корпорации;
• торг руководителей подразделений за общие ресурсы;
• стремление руководителей подразделений к максимизации своей доли в корпорати в ных ресурсах.

По мере роста компании эффективность деятельности в рамках U -формы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Наиболее естественной реакцией на это является переход к дивизиональным структурам.

Дивизиональные структур ы

Диверсификация деятельности компаний и связанный с нею процесс усложнения внутренней дифференциации приводит к изменению принципа построения организационной иерархии корпорации – отказу от пирамиды полномочий в пользу системы вассалитета (рис. 2). Основное отличие системы вассалитета от свойственной унитарной структуре пирамиды полномочий – отсутствие сквозного подчинения и четкое разделение компетенций (вассал моего вассала – не мой вассал).

Дивизионализация означает, что в составе корпорации выделяются полуавтономные организационные единицы, руководители которых наделяются правом принятия самостоятельных хозяйственных решений. При этом самостоятельность (автономия) организационных единиц дивизиональной структуры может быть ограничена технологией производства (единое производство основного продукта), критической функцией (централизованная закупка товаров) или эффектом масштаба (общий склад, испытательный комплекс и т.п.).

Основные характеристики дивизиональной формы ведения бизнеса:

• хозяйственная автономия подразделений,
• четкое разделение компетенций между стратегической вершиной и руководством дивизионов,
• регламентация процессов взаимодействия,
• взаимный характер ответственности.

Преимуществами дивизиональной структуры являются:

• повышение адаптивности вследствие передачи полномочий принятия хозяйственных решений на более низкий уровень управления, владеющий непосредственной информацией о рынке и ресурсах дивизиона;
• возможность измерения эффективности хозяйственной деятельности организационных единиц – дивизионов.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:

1. рост управленческих затрат в результате дублирования управленческих функций;
2. риск нарушения внутренней кооперации;
3. риск оппортунистического поведения менеджмента дивизионов.

Возможные варианты внутренней дифференциации

Дивизиональные структуры могут различаться принципами, положенными в основу их внутренней дифференциации. Классический менеджмент различает следующие основные виды корпоративной интеграции (дифференциации): вертикальная, горизонтальная и конгломератная.

Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу – включении в состав компании (бизнес-группы) подразделений, являющихся поставщиками (потребителями) продукции (работ, услуг) друг друга. Например, автомобилестроительная корпорация включает в себя, помимо подразделений R & D и конечной сборки, производителей двигателей, кресел и другой «внутренней начинки» автомобиля, а также лизинговый дивизион. Или строительная корпорация включает в себя подразделение девелопмента, архитектурное бюро, строительные дивизионы, офисы продаж и пр.

Горизонтально интегрированные корпорации – это корпорации, объединяющие дивизионы, выпускающие и реализующие продукцию на смежных рынках. При этом рынки могут различаться по географическому или товарному признаку. Примеры географического деления: дивизионы автомобилестроительных компаний, осуществляющие конечную сборку машин в разных странах; подразделения торговых сетей в разных регионах. Примеры товарной дифференциации: разделение самолетостроительных корпораций на военное и гражданское звенья; выделение в составе продуктовой компании подразделений, выпускающих продукты питания для людей и корма для животных.

Из приведенных примеров видно, что горизонтальная и вертикальная интеграция не исключают друг друга, а могут сосуществовать на разных уровнях. Например, автомобилестроительная корпорация может быть вертикально интегрированной на верхнем уровне и горизонтально (территориально) дифференцированной на втором.

Конгломератная интеграция предполагает объединение в рамках корпорации дивизионов, не связанных между собой ни технологически, ни рыночно. Например, компания, занимающаяся производством бытовой химии, приобретает компанию, специализирующуюся на производстве продуктов питания.

Количество уровней дивизионализации

Различаются корпорации и количеством уровней дивизионализации.

Двухзвенная схема построения корпораций была широко распространена в 50-60 годы XX века. В 70-ые годы, по мере роста масштабов деятельности корпораций, возникла необходимость увеличения уровней управления и изменения принципов организационной дифференциации. Товарное (территориальное) деление переместилось на нижний уровень. На верхнем уровне стала преобладать отраслевая (суботраслевая) дифференциация. Операционные компании стали подразделениями стратегических зон бизнеса. Произошел переход к трехзвенной структуре управления

Примером компании с трехзвенной структурой управления является « General Electric ». В конце 50-х годов прошлого столетия компания « GE », имеющая множество разнопрофильных подразделений, перешла от унитарной структуры к дивизиональной. Этот переход позволил компании за десять лет увеличить объем продаж вдвое. К концу 60-х годов в « General Electric » стало 200 дивизионов. Управление корпорацией сильно усложнилось. Объем продаж стал сокращаться. В начале 70-х годов была проведена очередная реорганизация. В компании было создано 43 промежуточных звена – стратегических хозяйственных центра (СХЦ), которым были подчинены 200 центров прибыли (рис. 3). В 2011 году осталось 4 СХЦ (рис. 4).

В настоящее время существуют корпорации, имеющие и двух, и трехзвенную структуры управления. Как правило, выбор структуры определяется несколькими основными причинами:

1) масштабами деятельности (чем больше количество рынков, на которых работает корпорация, тем более актуальной является децентрализация управления);

2) специфичностью рынков, на которых работает корпорация (чем больше различаются рынки и направления конкуренции, тем больше рыночных компетенций необходимо передавать на второй уровень управления);

3) историческими причинами (сложившимся балансом интересов);

4) модой (массовый переход крупных корпораций на трехзвенную структуру создает ощущение ее большей эффективности).

Ведущее звено

В зависимости от того, кто является ведущим звеном, можно выделить следующие типы корпораций.

В корпорациях производственного типа заказчиками всех работ, в том числе в области R & D , являются компании (дивизионы) – производители финальной продукции. Они сами изучают рынок (нанимают специальные компании), формируют требования к характеристикам новой продукции (разработчикам), нанимают торговые компании (организуют дилерские сети) для расширения своего присутствия на рынке, создают и контролируют структуры послепродажного обслуживания (вариант – используют механизм аутсорсинга).

В корпорациях проектного типа ведущим звеном являются дивизионы-разработчики новых продуктов. В этом случае процессы непосредственного производства часто передаются на аутсорсинг. Такая система помогает экономить силы и средства, связанные с созданием и поддержанием производства, сохраняя за собой ключевую компетенцию – способность создавать принципиально новые продукты. В настоящее время это ведущий путь развития наукоемких отраслей промышленности, начиная с IT и заканчивая нано- технологиями.

Компания “Apple” успешно перенесла производство iPhone на китайские фабрики “Foxconn”, заблаговременно пройдя полный технологический цикл в США.

В то же время необходимо отметить, что корпорации проектного типа характерны для формирующихся и растущих рынков. На зрелых рынках преобладают корпорации рыночного типа, к которым относятся и Boeing , и Bombardier.

В корпорациях рыночного типа деятельность всех дивизионов (компаний) подчинена задаче завоевания и удержания рынка. Центральным звеном при этом становятся не сами по себе центры продаж (контрактации), если такие существуют, а независимые от операционных компаний управляющие (головные) организации.

Унификация или разнообразие

В основе построения интегрированных структур могут лежать два разных принципа: унификация или разнообразие.

Унификация предполагает жесткое выстраивание организационной структуры на основе объединения однопрофильных подразделений, сокращения дублирующих функций, внедрения единых технологий (бизнес-процессов) и увольнения избыточного персонала. Разнообразие – это сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего, в области R & D для расширения возможностей развития.

К числу достоинств унификации относятся экономия издержек, уменьшение внутренних конфликтов и достижение эффекта масштаба. Недостатками являются сужение перспектив, потеря разнообразия и, как следствие, возможное отставание от конкурентов в новых разработках.

В наукоемких отраслях производства сознательное поддержание разнообразия может помочь в достижении значимых конкурентных преимуществ за счет расширения области поиска и стимулирования конкуренции. К числу недостатков данной идеологии развития относится увеличение затрат и риск использования нечестных приемов конкуренции.

Компания « Boeing » после присоединения к себе « MacDonnell Douglas » начала с 1997 года проводить масштабную реструктуризацию, в том числе мероприятия по высвобождению персонала, устранению дублирующих технологических функций и производс т венных мощностей, направленные на снижение издержек. В первое время это приносило около 2 млрд. долл. в год экономии, что расценивалось как успех, однако в последующем было осознано, что «консолидационная экономия» не принесла ож и даемых результатов.

В то же время ярко-выраженной тенденцией развития советского ави а строения являлось стимулирование внутренней конкуренции, в том числе в о б ласти конструкторской мысли. Конкуренция между конструкторскими колле к тивами – создавалась искусственно и была одним из наиболее удачных упра в ленческих решений людей, осуществляющих государственное управление авиастроением.

Она выражалась, прежде всего, в конкуренции идей. На стадии разрабо т ки проектов решить определенную проблему предлагалось обычно нескольким конструкторским коллективам. Отбор лучших решений производился, как прав и ло, после проведения испытаний опытных образцов. В число людей, оцен и вающих получившиеся машины, входили не только чиновники, но и представители военного ведомства (основные з а казчики), и авторитетные конструкторы.

В качестве примера стимулирования внутренней конкуренции можно привести с и туацию в авиастроении в 1938 году, когда 24 КБ работали над 60-тью опытными самолетами разного назначения. Поощрение конкуренции позволяло талантливым конструкторам, с о ревнуясь между собой и обмениваясь опытом, генерировать новые, часто прорывные решения. Правда, необходимо отметить и тот факт, что регулярно возникали управленческие идеи «сосред о точения ресурсов», «специализации работ» и «унификации парка», привод я щие в большинстве случаев к закрытию перспективных конструкторских ко л лективов и/или прекращению работ над перспе к тивными проектами.

В зависимости от степени влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов можно выделить различные конфигурации дивизиональной формы: H , M и Z . Критерием разграничения этих конфигураций является степень самостоятельности дивизионов (степень влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов).

Н-форма

H -форма или Н-конфигурация – это объединение под общим контролем портфеля самостоятельных бизнесов, выделение дивизионов корпорации по рыночному (товарному) признаку с предоставлением им финансово-хозяйственной самостоятельности. В подавляющем большинстве случаев она существует в виде группы компаний, объединенных владением материнской компании акциями (долями) дочерних обществ. Такая конфигурация характерна для большинства крупных западных корпораций на первом уровне дивизионализации.

Принцип, положенный в основу формирования дивизионов – разделение бизнесов.

Для Boeing это Boeing Commercial Airplanes (BCA) и Boeing Defense, Space and Security (BDS) (рис . 5).

Для EADS – Airbus, Eurocopter, EADS Astrium и Cassidian (рис . 6).

Штаб-квартира осуществляет только функции конституционного контроля:

• разработка общей стратегии развития корпорации;
• выбор портфеля бизнесов корпорации;
• определение структуры владения и уровня заимствований;
• определение правил построения организационной структуры корпорации, включая границы бизнес-единиц и степень их автономности;
• установление общих правил регулирования внутрикорпоративного взаимодействия.

Модель экономических отношений между штаб-квартирой и дивизионами – федерализм, способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой дивизионы (бизнес-единицы) самостоятельно реализуют свою продукцию (работы, услуги) внешним по отношению к корпорации контрагентам и имеют право распоряжения получаемым доходом. Централизованное управление финансами сводится к изъятию части дохода бизнес-единиц и использованию этих средств для решения общих задач корпорации.

Возникновение холдинговых структур (конец XIX – начало XX вв.) было обусловлено процессами концентрации и централизации производства и капитала, в том числе диверсификацией и интернационализацией бизнеса. Холдинги представляли собой средство контроля финансовых и промышленных центров за деятельностью своих дочерних фирм. В 20-ые годы ХХ века произошли серьезные изменения в организационной системе корпораций, и многие холдинги трансформировались в мультидивизиональные структуры – М-формы.

М-форма

М-форма – это дивизионально организованная корпорация с крупной штаб-квартирой, оказывающей существенное влияние на деятельность полуавтономных подразделений. Может существовать как в рамках единого юридического лица (АК «АЛРОСА»), так и в виде группы компаний.

М-форма предполагает создание полуавтономных подразделений (дивизионов), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или географическому признаку. Родоначальниками М-формы считаются П.С. Дюпон и А.П. Слоун, а фирмами-пионерами – Dupont и General Motors .

Рис. 5. Корпорация Boeing , 2013 г. 1

Рис. 6. EADC , 2013 г. (Источник: составлено на основе данных URL : http :// www . airbus . com )

Основное отличие М от Н-формы – ограничение хозяйственной самостоятельности дивизионов, которое проявляется в виде установления обязательного внутрикорпоративного задания и/или регулирования внутрикорпоративных цен.

Ограничение автономии может быть вызвано различными причинами:

• значимая внутренняя кооперация (для вертикально-интегрированных структур);
• наличие общего производства (для корпораций, реализующих собственную продукцию в разных географических сегментах рынка);
• существование критических функций (отдел исследования и развития для корпораций, работающих в сфере высоких технологий; централизованная закупка товара для торговых корпораций);
• использование эффекта масштаба при организации вспомогательных подразделений;
• властными потребностями руководства.

Принцип, положенный в основу дивизионализации – распределение компетенций. В качестве примера корпорации, в основе организационного строения которых лежит распределение компетенций, можно привести инвестиционно-строительную бизнес-группу, объединяющую девелоперскую компанию, архитектурное бюро, строительные компании, реализаторские и эксплуатационные компании, а также финансовую, юридическую и охранную фирмы (рис.7).

М-форма часто вырастает не из «децентрализации» действующей на нескольких рынках унитарной компании (U -формы), а из объединения ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций с передачей части их управленческих полномочий центральной штаб-квартире. Именно так происходила самая известная дивизионализация – реструктуризация А. Слоуном компании General Motors в 1920-е гг. По словам А. Чандлера и самого А. Слоуна , У. Дюран собрал Ge n eral Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоун, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире.

Помимо функций конституционного контроля, штаб-квартира выполняет в М-форме часть функций управления бизнесом:

• разработка рыночных стратегий;
• определение состава используемых активов;
• управление кредитным портфелем;
• осуществление инвестиционных программ.

Рис. 7.

Рис. 8

Характерная модель экономических отношений – внутренний оборот, способ организации внутрифирменной экономики, при которой подразделения корпорации вступают между собой в квазирыночные отношения – покупают и продают друг другу продукцию (работы, услуги) по специальным (внутренним, трансфертным) ценам. Доходы, получаемые дивизионами, являются источниками финансирования их хозяйственной деятельности.

Дивизионы могут иметь статусы:

Центры прибыли (в условиях горизонтальной интеграции) – подразделения, имеющие право самостоятельно продавать продукцию корпорации на различных территориальных субрынках и распоряжаться полученным доходом при условии выполнения внутрикорпоративных обязательств;

Центры самоокупаемости (в условиях вертикальной интеграции) – подразделения, поставляющие свою продукцию по трансфертным ценам другим дивизионам корпорации и/или штаб-квартире и имеющие право распоряжения полученным доходом.

Z -форма

Z -форма предполагает дивизионализацию с сохранением жесткой централизации управления и существенном ограничением автономии дивизионов. Ограничение проявляется в виде установления плановых заданий и лимитов расходования средств.

В качестве самостоятельных дивизионов (юридических лиц) обычно выделяются следующие категории компаний:

операционные , в том числе сервисные, компании, производящие различные виды продукции (работ, услуг);

сейфовые компании, на балансе которых находится все более или менее ценное имущество корпорации, которое предоставляется в аренду другим дивизионам;

депозитарные (холдинговые) компании, аккумулирующие пакеты акций (долей) компаний, входящих в состав корпорации;

управляющие компании, ограничивающие компетенцию исполнительных органов остальных предприятий корпорации;

посреднические, в том числе торговые компании, осуществляющие поставку ресурсов и реализацию продукции, произведенной операционными компаниями;

финансовые , в том числе лизинговые компании, осуществляющие перераспределение денежных средств внутри корпорации;

венчурные компании, отвечающие за разработку новых продуктов;

трансфертные компании , осуществляющие различные вспомогательные функции, прежде всего, функцию оптимизации общей налоговой нагрузки.

Операционные компании де-факто превращается в этом случае в производственные подразделения, выполняющие утверждаемые сверху планы производства. Они арендуют основные фонды и платят за это сейфовым компаниям; закупают сырье и материалы у посредников (вариант – получают сырье по договору толлинга); продают свою продукцию посредническим организациям; в случае недостаточности средств привлекают кредиты, предоставляемые входящими в корпорацию финансовыми структурами, и т.д. (рис. 8)

Характерная модель экономических отношений – бюджетирование. Способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой руководители подразделений имеют право принимать решения о направлениях расходования ресурсов, в том числе финансовых средств, в пределах утвержденного сверху бюджета (гибкой сметы). Степень свободы принимаемых решений ограничивается установленными лимитами расходов.

Адхократическая структура

Усложнение условий ведения бизнеса, прежде всего, перенос центра тяжести в конкурентной борьбе в область новых знаний и новых решений порождает не только внутреннюю дифференциацию корпораций – переход к дивизиональным структурам, но и изменение представлений о компании как об организации, которая характеризуется четкими границами.

Сложные инновации требуют создания организаций, которые способны привлекать и объединить специалистов разных профессий на временной основе во временно функционирующие проектные команды. Пользуясь термином, введенным Э. Тоффлером, можно сказать, что такие организации являются адхократическими (от латинского ad hoc – по случаю).

Адхократическая форма ведения бизнеса характеризуется размытостью границ как самой компании, так и ее структурных единиц.

Наиболее очевидные примеры: проектные организации; кинопроизводство; консультационные и инжиниринговые фирмы, привлекающие специалистов на временной основе.

Размытость границ компании связана с тем, что значительная часть работников привлекается по договорам подряда на выполнение конкретного проекта. Большинство занятых – портфельные специалисты, не связывающие себя одним местом работы.

Размытость внутренней структуры определяется временным характером существования организационных единиц, создаваемых под реализацию конкретного проекта, выполнение конкретной работы. Большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной целевой бригады (творческого коллектива), которая распускается после выполнения поставленной задачи (реализации проекта).

Адхократия характеризуется:

• незначительной формализацией поведения;
• горизонтальной специализацией, основанной на соответствующей подготовке сотрудников;
• взаимным согласованием как основным механизмом координации.

По мнению Минцберга, из всех форм ведения бизнеса именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и, прежде всего, к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентов. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов – людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.

Важной особенностью адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В проектной деятельности очень трудно отделить планирование и разработку от исполнения. И то, и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков.

Основными преимуществами адхократической структуры являются:

1. гибкость,
2. нацеленность на новое,
3. возможность привлечения специалистов в различных областях деятельности.

Это обуславливает чрезвычайно высокий инновационный потенциал адхократических структур.

К числу недостатков данной структуры можно отнести высокие, по сравнению с организациями, использующими классические структуры и стандартизированные технологии, издержки производства.

Еще один недостаток, который отмечают исследователи данных структур, связан со спецификой корпоративной культуры адхократических организаций. Главным лейтмотивом их деятельности является нацеленность на решение новых задач, тогда как на стадии зрелости рынка конкуренция между производителями разворачивается, в первую очередь, по таким параметрам как цена, дизайн и связи.

Модульная структура

Еще один вариант расширения границы компании – модульная форма организации бизнеса. Также как и адхократия, модульная форма использует внешние по отношению к компании ресурсы для расширения своих возможностей и усиления своих позиций. Однако в этом случае отношения устанавливаются не с отдельными специалистами, а с формально независимыми фирмами. Формируется устойчивая группа компаний, объединенных между собой кооперационными связями, центральным звеном которой выступает компания – интегратор. Эта компания передает значительную часть направлений работы над совместным проектом самостоятельным фирмам и координирует их деятельность из своей штаб-квартиры. Модульную структуру можно представить в виде центра, окруженного сетью компаний, связанных между собой долгосрочными контрактами.

Головная организация (компания – интегратор) контролирует процессы, которые трудно воспроизвести другим и перепоручает значительную часть видов деятельности субподрядчикам. Организации-партнеры используют при этом собственные идеи (интеллектуальную собственность) и собственные ресурсы (имущество, специалистов, оборудование, связи и т.д.).

Пионерами в области модульной формы организации бизнеса считаются автомобилестроительные компании Toyota и General Motors, которые активно использовали кооперационные связи с целью усиления своей рыночной поз и ции и экономии ресурсов.

Примером такой формы организации бизнеса является и группа, сформировавшаяся вокруг корпорации “ Boeing ”. В качестве поставщиков и су б подрядчиков Боинга выступают более 3500 фирм, расположенных в 45 штатах и 70 странах. В проекте 787 корпорация “ Boeing” вынесла производство крыльев, основных частей фюзеляжа, стабилизаторов и системы шасси за пределы страны, оставив в Сиэтле лишь пункт финальной сборки. В прежние годы Boeing раз в десятилетие привлекал огромные инвестиции для создания нового самолета (проектирование и строительство завода с почти полным циклом производства). Сейчас компания переложила большую часть этого бремени на поставщиков частей и компонентов.

При этом сама корпорация “ Boeing ” представляет собой трехуровневую дивизиональную структуру, дифференцированную по товарному признаку.

Модульная форма ведения бизнеса предполагает использование аутсорсинга, но не сводится к нему. В общем случае на аутсорсинг могут быть переданы различные функции, в том числе ведение бухгалтерии, юридическое обслуживание, охрана, уборка помещений и т.д. Все это еще не означает, что мы имеем дело с модульной структурой, поскольку и компания-заказчик, и компании-исполнители могут быть легко заменены другими.

Модульная структура предполагает, что фирмы-партнеры разрабатывают, производят и поставляют полуфабрикаты, комплектующие, готовые узлы и пр. модули, изготовленные специально для конкретного проекта. Для этого они должны осуществлять существенные вложения в проектирование, приобретение специфических активов, отладку технологий. В результате мы имеем классическую форму гибридного соглашения, соединяющего в себе рыночный и иерархический способы координации деятельности – согласование интересов на основе долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

Основное отличие модульной структуры от дивизиональной – отсутствие владельческого контроля компании-интегратора над компаниями-партнерами, поскольку связи здесь носят, прежде всего, кооперационный характер, а власть интегратора основывается не на участии в капитале партнеров, а на позиции в бизнесе – искусственной монопсонии.

К числу достоинств модульной структуры можно отнести ее гибкость, возможность привлечения большого количества ресурсов и повышения качества финальной продукции за счет объединения сил. Для компании-интегратора модульная структура позволяет существенно экономить как финансовые, так и временные ресурсы.

Слабыми сторонами модульных структур являются ослабление контроля над процессами, протекающими в границах фирм-субподрядчиков, и риск оппортунистического поведения фирм-партнеров.

Сетевая структура

Сетевые структуры похожи на модульные характером связей (долгосрочная кооперация), но отличаются отсутствием ярко выраженного центрального звена – компании-интегратора.

Сетевые формы ведения бизнеса представляют собой группы компаний, объединенные общностью экономических интересов, но не имеющие единого центра управления совместной деятельностью. Это структуры, состоящие из множества взаимодействующих организаций, связанных между собой выгодностью сотрудничества, долговременными кооперационными и информационными связями. Данная форма характеризуется наличием множества самостоятельных центров принятия решений (в различных областях совместной деятельности) и центров координации взаимодействия. Такая организационная иерархия носит название распределенная координация (рис. 9).

В качестве примера сетевой формы организации бизнеса можно привести первоначальное объединение европейских авиастроительных компаний на основе добровольной интеграции – зарождение корпорации Airbus .

Образование Airbus началось в середине 60-х годов XX века. Сравнительно небольшие европейские авиастроительные компании уже не могли конкурировать с американскими гигантами: Boeing , MacDonnell Douglas и др. В 1965-м году на Парижском авиасалоне представители ряда европейских компаний обсудили необходимость совместной разработки нового воздушного судна. Для реал и зации проекта была создана группа HBN 100 (Hawker Siddeley/Breguet/ Nord). К 1966 г. к этой группе присоединилась Sud Aviation, затем Aérospatiale, Arbeitsgemeinschaft Airbus, позже Deutsche Airbus.

18 декабря 1970 г. Airbus Industrie был официально учрежден в качестве Ec o nomic Interest Group или GIE (по российскому законодательству – договор о совмес т ной деятельности). Aérospatiale и Deutsche Airbus получили по 36,5% долей в производстве работ, Hawker Siddeley – 20% и Fokker -VFW – 7%. Позже к группе присоединились испанская CASA и British Aerospace. В середине 80-х годов стало ясно, что Airbus уже не време н ное образование и целесообразно изменение его организационно-правовой формы. Однако это изменение затянулось во времени. Только в 2000 году Airbus Industrie GIE было преобразовано в Airbus Société par actions simplifiée (Airbus SAS) – акционерное общество. 35 лет постоянного согл а сования позволило отработать уникальные технологии взаимодействия партнеров по бизнесу. В настоящее время Airbus входит в состав дивизиональной структуры EADC (European Aeronautic Defence and Space Company ) (рис. 6).

К числу основных причин возникновения сетевых структур, можно отнести:

• технологические факторы:
• сравнительные преимущества во взаимодействии с внешним миром за счет объединения ресурсов и/или усиления рыночной власти;
• отношения солидарности, доверия и взаимной выручки как основа снижения трансакционных издержек;
• защита от неопределенности институциональной среды путем «замещения» законодательных актов внутренними нормами.

В настоящее время можно выделить следующие формы существования сетевых структур:

1. Компании, объединенные договором о совместной деятельности (простого товарищества)

По договору простого товарищества двое или несколько лиц (товарищей) обязуются соединить свои вклады и совместно действовать без образования юридического лица для извлечения прибыли или достижения иной не противоречащей закону цели (ст. 1041 ГК).

2. Фирмы, связанные отношениями коммерческой концессии (франчайзинга)

По договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак (ст. 1027 ГК)

3. Стратегические альянсы (добровольная централизация отдельных властных полномочий с целью усиления рыночной позиции)

Авиакомпании, предлагающие «длинные маршруты». Альянсы магазинов и организаций обслуживания, предлагающих общие накопительные скидки.

4. Промышленные кластеры

Индустриальные дистрикты в Северной Италии: модная одежда, обувь и аксессуары. Кластер фирм, занятых производством хирургических инструментов в Пакистане.

5. Национальные анклавы ведения бизнеса

Азербайджанские или вьетнамские диаспоры на российских рынках.

К недостаткам сетевой формы ведения бизнеса можно отнести трудности в согласовании общей стратегии развития и риск оппортунистического поведения партнеров, которое может проявляться в выходе из альянса (кластера).

Резюме

Перечисленные нами формы ведения бизнеса не являются взаимоисключающими.

В дивизиональной структуре некоторые дивизионы могут являться унитарными организациями, а некоторые – адхократическими.

Корпорация может быть выстроена как дивизиональная структура, а ее штаб-квартира одновременно выполнять функции компании-интегратора для модульной структуры (компания Boeing ).

В состав сетевой структуры могут входить крупные дивизионально организованные корпорации (стратегические альянсы).

ВОПРОСЫ

1. Унитарная структура и ее основные характеристики
   1. По каким критериям можно классифицировать дивизиональные структуры
   2. H -форма: основания возникновения, преимущества и недостатки
   3. М-форма как альтернатива Н-форме
   4. Адхократическая структура и ее особенности
   5. Модульная структура как особая форма кооперации
   6. Сетевые структуры и их особенности

Темы рефератов

1. Влияние этапа развития отрасли на организационное строение корпораций
2. Владельческий контроль и гибридные формы сделок как альтернативные способы интеграции
3. Формы интеграции бизнеса в российской экономике

Попова Юлия Федоровна , к.э.н., доцент, зав. кафедрой маркетинга и статистики Сыктывкарского госуниверситета, Россия

Translation will be available soon.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Кущ С.П. Новая доминирующая логика в маркетинге // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. ‑ № 2. – С. 71-72.

2. Попова Ю.Ф. Сетевая концепция организации рыночной деятельности: новая модель эффективного управления // Новости маркетинга. – 2005. ‑ № 5. ‑ С. 9-24.

3. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена // Российский журнал менеджмента. – 2003. ‑ №1. – С. 25-50.

4. Юлдашева О. Сетевые исследования процесса выхода промышленной компании на новые рынки // Промышленный маркетинг. – 1999. ‑ № 6. – С. 58–71.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Сетевая форма организации бизнеса

Введение

маркетинг сетевой бизнес

В современном мире процессы обновления различных технологий стремительно набирают обороты. Жизнь человека коренным образом изменяется уже через 3-5 лет.

В нашем обществе постоянно создаются различные новшества, которые призваны улучшить нашу жизнь и жизнь близких нам людей. Постоянно изобретаются всё новые и новые способы увеличения эффективности различных технологий, различных производств. Также множество исследований и новшеств создается в сфере производительности труда, и повышении возможностей человека.

Немаловажным показателем развития общества стало то, что уровень жизни и уровень комфорта гораздо выше чем, он был раньше.

Технологии управления в организациях составляют важную часть технологий, которые помогают обществу развиваться и повышать эффективность производительности труда.

Ведь чем эффективнее технология управления, тем выше производительность, а значит тем выше доходы сотрудников компаний.

Сетевая форма организации бизнеса, одна из новых форм организации управления на предприятиях.

Данная форма организации показывает высокую результативность в управлении предприятием и с успехом применяется во многих западных компаниях. Постепенно она «внедряется» в жизнь Российских компаний.

Её рассмотрению и посвящена данная курсовая работа.

Цель данной работы - Оценка эффективности сетевой формы организации бизнеса.

Для достижения данной цели нужно выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы сетевой организации бизнеса

2. Рассмотреть типы организационных структур в сетевом бизнесе и маркетинговые инновации в сетевом бизнесе

3. Оценить результативность внедрения маркетинговых инноваций в сетевой форме организации бизнеса на примере реально существующих предприятий

1. Теоретические основы сетевой формы организации бизнеса

1.1 Сетевая форма организации бизнеса

В развитии бизнеса и его организационных структур можно выделить 4 основных этапа. На 1-м этапе бизнес укрупнялся в основном за счет концентрации однотипного производства, что позволяло использовать унитарную форму (У-форму) управления, в рамках которой реализуется централизованное принятие решений и полная подчиненность периферии центру. На 2-м этапе (в первой половине ХХ века) корпорации начали расти благодаря вертикальной и горизонтальной интеграции, поэтому распространение получили холдинговые структуры (Х-формы), позволяющие централизовать финансы и управлять организацией на основе стратегических инвестиционных решений. На 3-м этапе развитие бизнеса было связано с диверсификацией деятельности корпораций, и на смену тормозящим его рост У- и Х-формам в 1960-70-е гг. пришли мультидивизиональные структуры (М-формы), когда управляющая компания берет на себя стратегическое руководство капиталом, а производственные подразделения самостоятельно принимают оперативные решения. На 4-м этапе в середине 90-х годов под давлением новых рыночных реалий, в т.ч. ускорения научно-технического прогресса, необходимости более быстрого внедрения инноваций, развития информационных технологий, всё большей индивидуализации потребления, корпорации стали переживать организационный кризис. Прежние формы не справлялись с новыми задачами, что привело к быстрому развитию сетевой формы организации бизнеса, которая предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.

Основные цели создания сетей:

1. формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;

2. создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;

3. распределение рисков между партнерами;

4. максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).

Факторы устойчивости и эффективности сети:

· устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).

· согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);

· наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);

· доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

1.2 Сущность сетевой формы

Сети - это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети. Таким образом, сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования. Например, мелкие предприятия, создавая и используя общую ресурсную базу, могут быстро реагировать на изменение потребностей потенциальных клиентов. Для крупной корпорации перестройка внутренней структуры в сетевую означает введение рыночного механизма внутрь организации.

Теперь корпоративные единицы не получают гарантированных заказов из центра, а конкурируют на равных с существующими альтернативными поставщиками таких же услуг. Если бывшие подразделения корпорации не справляются, то они могут быть заменены на других партнеров. При этом корпорация должна сохранить свои ключевые компетенции, которые ни при каких условиях не отдаст на аутсорсинг (например, НИОКР в главной сфере).

Предпосылки развития межфирменных сетей:

· усложнение деловой среды (глобализация);

· изменение поведения потребителя, т.е. нестабильность потребностей вынуждает переходить к производству изделий по индивидуальным заказам, что требует большей гибкости, лучшего знания тенденций развития потребностей, креативности, гибких технологий, использования компетенций партнеров; крупное предприятие с неповоротливой иерархической структурой не способно быстро адаптироваться к изменению спроса и вынуждено разукрупняться и использовать партнеров и преимущества горизонтальных связей;

· специализация и углубление компетенций на глобальном уровне вынуждает компании обмениваться компетенциями, кооперироваться, развивать долгосрочные взаимоотношения и создавать партнерства;

· основной ресурс рынка - информация, для доступа к которой нужно стать участником сети, постоянно генерирующей, передающей, обрабатывающей и использующей информацию;

· повышение рисков во внешней среде, связанных с ее быстрыми изменениями, справиться с которым помогает привлечение партнера, обладающего знаниями, снижающими риски.

Таким образом, сети - это результат закономерного развития процессов организации и институционализации социально-экономической системы, которая стремится выжить, адаптируясь к новым условиям существования.

2. Типы сетевых структур и маркетинг в сетевом бизнесе

2.1 Типы сетевых структур

Особенность сетевой структуры - ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало ). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую.

Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

· внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;

· динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).

Внутренняя сеть (рис. 1) предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы. То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию. В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков. В качестве примера авторы приводят внутренние сети компании General Motors и корпорации ABB. Стабильная сеть (рис. 2) отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.). Например, в BMW любой внутренний вид деятельности - кандидат на замену сторонним заказом, а компания контролирует лишь разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях. Преимущество этого типа сети - в стабильности, согласованности, ориентации на единую цель благодаря сильной взаимозависимости партнеров. Её недостаток - минимальная гибкость, невозможность быстрой замены партнера и переориентации на производство другого продукта.

Динамическая сеть (рис. 3) построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер) передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Варианты динамической сети:

· стержневая фирма контролирует один-два наиболее важных вида деятельности, которые дают ей возможность контролировать весь бизнес и партнеров, которых она может постоянно менять;

стержневая фирма, располагая только денежными средствами, создает и финансирует проект, привлекая к исполнению партнеров, обладающих важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть перестает функционировать

2.2 Маркетинг в сетевом бизнесе

В любой организации маркетинг по сути своей направлен на одну и ту же цель и на одни и те же задачи в любой организации.

Цели маркетинга в организации:

· Изменение потребительской базы

· Привлечение новых клиентов

· Изменение привычек использования товара

· Повышение лояльности к продукту

· Формирование потребности в товаре

· Повышение узнаваемости товара

· Форирование отношения к товару

· Стимултрование приобретения товара

В случае сетевой формы организации бизнеса маркетинг выполняет те же самые функции, и при этом более эффективно функционирует за счёт более качественного управления организации, и большей клиентоориентированности.

3. Маркетинговые инновации в условиях сетевой формы организации санаторно-курортного бизнеса: опыт ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

3.1 Контекст ситуации и описание ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Характеризуя конъюнктуру современного рынка санаторно-курортных услуг в России, необходимо отметить, что к концу 2014 г. в стране насчитывалось 1828 санаторно-курортных учреждений, в которых было занято 194,3 тыс. человек

[БизнесСтат, 2015].

Следует подчеркнуть, что санаторно-курортные организации неоднородны по виду, численности персонала и возможностям в плане обслуживания клиентов. Единицей учета может быть как небольшой пансионат на 100 мест, так и огромный многопрофильный курорт, состоящий из нескольких санаториев и имеющий оборот в сотни миллионов рублей в год. Кроме того, сектор санаторно-курортных учреждений России является фрагментированным и включает в себя закрытый сегмент в части отсутствия публичной финансово-экономической отчетности организаций о своей деятельности (сети ведомственных санаториев, наиболее крупные из них -- санаторно-курортные комплексы Министерства здравоохранения РФ, Министерства обороны РФ, Мин истерства внутренних дел РФ, ФСБ России, ОАО «Газпром», Управления делами Президента РФ), а также открытый сегмент -- большое количество других участников рынка, имеющих публичную финансово - экономическую отчетность. Доля первых четырех крупнейших организаций открытого сегмента (АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», ГУП «Санаторий „Янган-Тау“» Республики Башкортостан, ЗАО «Курорт Белоку риха», ООО «Санаторий „Заполярье“», г. Сочи) с максимальными объемами продаж и являющихся зарегистрированными юридическими лицами на анализируемом рынке, по данным 2013 г., составляла 6%, а средняя рентабельность продаж по отрасли -- 2,5% [БизнесСтат, 2015].

В основном участники российского рынка санаторно-курортных услуг предлагают одинаковый набор медицинских и оздоровительных услуг, лишь с небольшими технологическими преимуществами отдельных игроков. Такие преимущества, как правило, краткосрочны, легко копируются и адаптируются другими участниками рынка в рамках реализации имитационной стратегии.

В 2014 г. только 3,8% населения РФ воспользовалось услугами санаториев [БизнесСтат, 2015] (во многом это объясняется не всегда положительным восприятием слова «санаторий» среди целевой платежеспособной аудитории). По результатам опросов крупнейшего сайта для путешественников TripAdvisor , в 2013 г. отечественные лечебные курорты хотели посетить 26% граждан России, а зарубежные -- 55%. Причина указанного разрыва в оценках кроется прежде всего в недостаточном уровне обслуживания и качества оздоровительных услуг в России (54% респондентов отметили этот фактор в качестве основного). Только 13% респондентов сочли уровень обслуживания и качества услуг в здравницах России приемлемым. Потребители становятся более мобильными и готовы преодолевать большие расстояния, чтобы получить медицинские услуги в санаториях желаемого качества.

Рынок санаторно-курортных услуг в России, помимо высокой конкуренции, характеризуется растущим уровнем запросов на комфорт и сервис со стороны клиентов, приходом новых участников (в том числе и высокопрофессиональных управляющих компаний AMAKS Hotels & Resorts, Группа компаний «МЕДСИ»).

В качестве сдерживающего фактора развития российского рынка санаторно-курортных услуг следует отметить предоставление более коротких сроков курсов санаторно-курортного лечения по сравнению с рекомендуемыми восстановительной медициной. Многие потребители по финансовым соображениям и с целью экономии времени не могут позволить себе длительное санаторно-курортное лечение. За последние пять лет среднее количество дней пребывания клиента в санатории сократилось на 5% и в 2014 г. составило 10- 12 дней на одного потребителя в год [БизнесСтат, 2015], хотя в стандартах восстановительной медицины рекомендуемая про должительность составляет 14-21 день [Атьков, 2008].

В целом за 2010-2014 гг. численность потребителей санаторно-курортных услуг возросла с 5,38 млн до 5,53 млн человек, стоимостный объем рынка показал положительную динамику, и в 2014 г. его прирост по сравнению с 2013 г. составил 9,5% [БизнесСтат, 2015].

Описание компании.

Наиболее значимым российским сетевым оператором рынка санаторно-курортных услуг является АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» с долей рынка 3% [БизнесСтат, 2015]. Оно было создано в 2010 г. ОАО «РЖД» во исполнение решения Правительства Российской Федерации о выделении потенциально конкурентных видов деятельности госкомпаний. Такие меры, как ожидается, призваны содействовать созданию реальной конкурентной среды в рыночных сегментах ОАО «РЖД» (в рассматриваемом случае -- на рынке санаторно-курортных услуг).

Компания включает в себя 19 круглогодичных санаторно-курортных средств размещения, функционирующих в статусе филиалов и расположенных в 10 субъектах Российской Федерации. Совокупный номерной фонд санаториев и пансионатов данной компании в коммерческой эксплуатации составляет 2226 номеров (4201 место).

Значительная часть номерного фонда из общего количества (1784 номера, или 80%) приходится на 14 объектов, расположенных на Черноморском побережье (г. Сочи, г. Анапа, г. Туапсе, г. Геленджик), на кавказских Минеральных Водах (г. Кисловодск, г. Ессентуки, г. Нальчик, г. Железноводск), на Южном Урале (г. Шадринск, Курганская область) и в Калининградской области (г. Светлогорск). Оставшаяся часть номерного фонда (442 номера, или 20%) -- это локальные местные санатории (Московская, Воронежская, Кировская, Саратовская области, Алтайский край). По качеству обслуживания санаторно-курортные объекты компании предоставляют уровень сервиса от экономварианта до «пяти звезд», что позволяет удовлетворить потребности клиентов в зависимости от их желания и возможностей. Благодаря совмещению медицинских и оздоровительных услуг санатории Компании преодолевают «проблему сезонности», характерную для отелей, оказывая услуги клиентам круглогодично. Все санатории расположены в привлекательных местностях с исторически сложившейся репутацией курортов и природными лечебными факторами: минеральными водами, лечебными грязями, ландшафтом и т. д. [Атьков и др., 2008].

В основе системы управления и позиционирования Компании, которое выгодно отличает ее от конкурентов на рынке, находится сетевая форма организации бизнеса, свойственная, например, и участникам рынка гостиничных услуг. Это то конкурентное преимущество, копирование и адаптация которого конкурентами в долгосрочной перспективе маловероятны (за исключением сетей ведомственных санаториев). Как отмечается в ряде работ российских авторов в области стратегического менеджмента (см., напр.: [Катькало, Мукба, 2004; Папирян, 2007]), а также гостиничного бизнеса [Катькало, Шемракова, 2008], сетевой принцип ведения бизнеса позволяет разрабатывать и адаптировать перспективные сетевые стандарты качественного обслуживания клиентов, осуществлять эффективный трансферт важнейших управленческих компетенций, преимуществ от владения брендами, положительного бизнес-опыта внутри сети при долгосрочном взаимовыгодном объединении активов.

Широкая продуктовая и географическая диверсификация Компании как ключевая предпосылка сетевой формы организации бизнеса позволяет выстраивать стратегическую и оперативную деятельность с учетом ряда централизованно связанных потенциальных синергий в сфере маркетинга

и продаж. Это относится:

1) к предложению клиентам более широкого ассортимента санаториев/услуг (синергия от «перекрестных» продаж) -- 19 санаториев и пансионатов в 10 субъектах России с разнообразными внесезонными программами санаторно-курортного лечения и досуга позволяют привлекать новых потребителей и завоевывать новые рыночные географические сегменты, которые до объединения в сеть активов были недоступны;

2) продвижению единого сетевого бренда на протяжении всего календарного года для привлечения новых клиентов;

3) поддержке единой базы данных клиентов для оптимизации процесса бронирования (см. об этом, например, в [Шемракова, 2007]).

Итак, с одной стороны, внешний фактор -- рост уровня конкуренции, «близости» в конкурентном «поле» участников рынка из-за сходного набора медицинских и оздоровительных услуг, а с другой стороны, внутренний фактор -- сетевую форму организации санаторно-курортного бизнеса компании -- можно рассматривать в качестве платформы для активизации всех типов инноваций. Среди них могут быть не только новые продукты (санаторно-курортные программы), но и новые организационные процессы, маркетинговые каналы размещения и распределения продукта на рынке.

3.2 Анализ ситуации

Цели компании в области маркетинга

В начале 2012 г. при разработке стратегии развития менеджментом была диагностирована следующая проблемная область функционирования компании: несогласованность действий участников сети и каналов распределения. Центральная функция маркетинга и продаж была «размыта» как в центральном офисе, так и в санаториях. В связи с этим работа с разными группами каналов распределения происходила бессистемно, несогласованно между центральным офисом и санаториями. Таким образом, данный этап в развитии функции продаж и маркетинга можно охарактеризовать как «акцент на работе „сам за себя“».

В связи с этим у Компании возникало множество упущенных возможностей (например, синергии сетевого формата в сфере маркетинга и продаж), а также наблюдалась сетевая неуправляемость рыночными каналами распределения. Опыт и компетенции каждого из участников не ис пользовались максимально, хотя система основывалась на мультиканальном принципе (рис. 2).

Основным рыночным каналом распределения продукта являлся двухуровневый розничный канал (B2C-продажи), который представляет собой реализацию путевок физическим лицам напрямую посредством заявок в службы бронирования и размещения санаториев. Однако сетевые синергии в розничных продажах и маркетинге «не работали» из-за слабых позиций единого бренда Компании, а вместе с ним и слабого восприятия всей сети со стороны потребителей, отсутствия отличительных особенностей продукта на рынке по сравнению с конкурентами, а также единого информационного пространства управления конечным фондом. Так, маркетинговые опросы 2012 г., предоставленные менеджментом Компании, свидетельствовали о том, что большинство потребителей (85%) не были знакомы не только с брендом изучаемой Компании, но и с тем фактом, что у ОАО «РЖД» имеются санаторно-курортные учреждения. Как следствие, Компания имела слабые позиции в регионах: в 2012 г. 80% клиентов были сосредоточены лишь в 6 регионах России с населением свыше 4 млн человек.

Вторым по значимости рыночным каналом распределения выступал трехуровневый (через туристического оператора)/ четырехуровневый (через туристического оператора -- агентство) туристический (посреднический) канал.

Рис. 4. Организация управления рыночными каналами распределения АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», 2012 г.

Он функционировал в рамках заключенных агентских договоров и предусматривал выплату комиссионного вознаграждения. Развитие таких каналов рассматривается в курортном бизнесе как перспективное направление, позволяющее в короткие сроки увеличить поток клиентов [Ветитнев, Торгашева, 2014; Голубничий, Гончаров, Попова, 2013]. Туристические операторы и агентства являются выведенными на аутсорсинг «дистрибьюторами», продающими и продвигающими санаторно-курортные услуги конечным потребителям. Данный канал способствует оперативному расширению базы физических лиц, информированию рынка о санаториях и предоставляемых ими услугах; продвижению бренда, определенному нивелированию сезонности спроса.

В 2011 г. данный канал распределения функционировал с использованием всех возможных посредников, «по интенсивному типу плотности». Каждый из независимых посредников стремился максимально увеличить собственную прибыль, работая с каждым принадлежащим Компании санаторием по принципу «сам за себя», и не заботился об общей прибыли канала (об этой проблеме см.: [Пустынникова, 2003]). Анализ выборки заключенных и действовавших в 2011 г. 454 агентских договоров санаториев Компании с российскими туристическими фирмами подтверждает сделанный вывод (табл. 1).

Наконец, почти 15% выручки от рыночных продаж Компании в 2012 г. приходилось на трехуровневый корпоративный сегмент (B2B-продажи) -- продажу путевок организациям (предприятиям, органам государственной власти, общественным учреждениям и организациям) в рамках договоров на реализацию программ санаторно-курортного лечения и профилактики профессиональных заболеваний их сотрудников в рамках социального пакета, а также через участие в проводимых тендерах.

Проведенный нами SWOT-анализ (табл. 2) позволил выявить ряд сфер, требовавших разработки и внедрения маркетинговых инноваций, в первую очередь направленных на создание новых каналов сбыта с конкретными результатами, влияющими на ценность бизнеса.

Главной задачей в рамках позиционирования Компании как крупного российского оператора среди рыночных каналов распределения санаторно-курортного продукта стало построение своей коммерческой экосистемы за счет «разрушения внутренних барьеров» и создания сетевой процессно-ориентированной модели, создающей ценность для потребителя.

3.3 Маркетинговые инновации и активы

Отличительной чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими изменениями в комплексе маркетинга фирмы выступает внедрение в деловую практику метода, который менеджментом ранее не использовался. При этом такой метод может быть новым для фирмы и/или новым для рынка . В первом случае метод маркетинга является новым только в рамках фирмы, она не обязательно должна быть новатором в его внедрении. Для таких инноваций часто применяются широко доступные научные и практические знания, они могут быть внедрены самой фирмой и/или вместе с другими участниками рынка посредством распределения соответствующих выгод и издержек либо заимствованы у сторонних с помощью обобщения лучших зарубежных практик и бизнес-моделей . Если маркетинговая инновация в этом случае будет успешна, то конкурентоспособность фирмы в пределах того же рынка будет усилена за счет отказа от ранее существовавших в фирме маркетинговых методов. Немаловажное значение имеет и тот факт, что фирмы могут заимствовать инновационные решения (технологии, знания, бизнес-процессы, принципы управления) у компаний из других отраслей (см., напр.: ).

В 2012 г. менеджментом ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» были определены следующие новые для фирмы маркетинговые инновации:

1) Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью -- единой концептуальной «платформы», пронизывающей коммерческую деятельность всех санаториев сети компании;

2) Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев компании на базе единого, стандартизированного программного комплекса;

3) Создание системы интернет-продаж санаторно-курортных программ на официальном сайте;

4) Использование селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения.

Таблица 1 - сегментация агентских договоров ао «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию за 2011 г.

Таблица 2 - SWOT-анализ маркетинговой деятельности ао «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию на 2012 г.

Рассмотрим их поочередно.

Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью предполагало формирование на верхнем уровне маркетинга пяти ключевых, четырех управленческих и трех поддерживающих процессов (рис. 3). Основная задача ключевых процессов состоит в обеспечении удовлетворения потребностей и ожиданий внешних клиентов (в модели -- каналов распределения). Это достигается благодаря поиску управленческих ответов на следующие вопросы: «Что нужно для каждого из каналов распределения при соотнесении карты атрибутов „возможности -- ожидания?“», «За счет чего создать потребительскую ценность санаторно-курортных программ?», «Как взаимодействовать с перспективными нишами» и «Где обратная связь от клиентов?»

Управленческие процессы преследуют цель обеспечить поддержку при принятии решений о стратегии и программе операционных улучшений Компании, ежегодной защите бюджета и инвестиционной программы, управлении проектами. Данные процессы имеют не только внутренних клиентов (аппарат управления, персонал санаториев), но и таких пользователей, как совет директоров, его комитеты по стратегии и аудиту. Поддерживающие процессы (мотивация персонала коммерческого блока, ИТ-решения управления конечным фондом, финансы) обеспечивают ресурсами для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты Компании (аппарат управления, коммерческий персонал санаториев).

Таким образом, сетевая процессная модель управления коммерческой деятельностью, внедренная компанией, реализует клиентоориентированный подход (с фокусом на создающие потребительскую ценность процессы) к конечным санаторнокурортным программам, или, иными словами, нацелена на удовлетворение ожиданий клиентов в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев Компании на базе единого, стандартизированного программного комплекса позволила перейти от модели локального бронирования в санаториях к единой централизованной системе бронирования и размещения полного цикла. Полный цикл подразумевает автоматическое выставление свободного номерного фонда на продажу в интернете и автоматическое подтверждение бронирования в программном комплексе санатория. Это обеспечило не только повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании, но и улучшение качества оперативной управленческой отчетности относительно текущей и планируемой загрузки номерного фонда, «глубины» продаж, контроля оплат за бронирование, ведение историй бронирований.

Актуальная информация о текущей и планируемой загрузке номерного фонда санаториев необходима в целях ее передачи в рыночные каналы распределения для своевременных продаж и принятия решений по продвижению санаторно-курортных программ посредством специальных маркетинговых акций. Система бронирования и размещения также предназначена для учета и контроля текущего и планируемого заезда с возможностью контроля всех стадий бронирования: предварительный заказ > оформление брони > подтверждение брони > предоплата > окон чательная оплата > заезд > выезд.

Такая маркетинговая инновация, как создание системы интернет-продаж санаторно - курортных программ на официальном сайте компании, за счет повышенной доступности услуг позволяет приобрести новую аудиторию клиентов и охватить

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 5. - Сетевая процессно-ориентированная модель управления коммерческой деятельностью АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» Примечание: B2P -- партнерский, посреднический канал.

Рис. 6. - Система управления номерным фондом сети санаториев АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

большие по размеру территории, получить экономию времени при работе с клиентами (создав для них добавленную ценность), а также достичь эффекта разнообразия за счет предложения диверсифицированного сетевого продукта. Она не только вписывалась в стратегию развития компании, но и была необходима с точки зрения бенчмаркинга конкурентов.

Развитие технологий, обусловленных растущим проникновением интернета в жизнь современных потребителей, способствует увеличению объемов прямых бронирований и продаж гостиничных и курортных услуг физическими лицами с использованием различных онлайн-каналов, минуя туристические фирмы. О важности систем интернет-продаж свидетельствуют результаты ряда международных исследований. В основном потребители бронируют услуги на официальных сайтах средств размещения (гостиниц, курортных отелей). Например, по данным агентств eTrack, eMarketer, Alexa.com , доля продаж через корпоративный сайт средств размещения составляет 65%, оставшиеся 35% приходятся на всемирно известные туристические сайты-посредники, такие как Expedia/Hotels.com, Priceline, HRS, Booking.com. Схожие данные получены и в исследовании Travel Click . Результаты исследования, проведенного в 2012 г. Hawk Partners LLC по данным опроса 1203 туристов, свидетельствуют о том, что 74% бронирований осуществляется через официальные корпоративные сайты средств размещения, 52% -- через сайты-посредники, 47% -- через сайты программ лояльности. В исследовании обнаружено, что уровень использования собственных интернет-сайтов на примере 44 международных гостиничных сетей для продаж посредством онлайн-бронирования составляет 97%.

Потенциал развития онлайн-продаж в России во многом объясняется ростом проникновения интернета. По данным исследования PwC, в 2012 г. еженедельно пользовалось интернетом 49% населения в возрасте старше 18 лет, 85% российских интернет-пользователей делали покупки в интернете, 43% из них делают это как минимум ежемесячно . Согласно оценкам исследователей НИУ «Высшая школа экономики» [Мониторинг инновационного..., 2014], среди молодых людей в возрастных категориях 16-24 и 25-44 года доля трехмесячной интернет-аудитории (т. е. тех, кто пользовался интернетом хотя бы раз за последние три месяца) составляет 95% и 81% соответственно. При этом прирост российской аудитории интернета в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошел в основном за счет увеличения доли пользователей среднего и старшего возраста. Так, среди респондентов в возрасте от 45 до 54 лет доля трехмесячной аудитории выросла с 45 до 53%, а в группе от 55 до 64 лет доля пользователей достигла более трети, увеличившись на 10 п. п.

Использование четвертой маркетинговой инновации -- селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения -- предполагало работу с меньшим числом посредников на основе тщательного отбора для предотвращения риска оппортунистического поведения с их стороны (последние зачастую обладают специальными знаниями в сфере продаж санаторно-курортных программ). Кроме того, в рамках этой инновации происходило упорядочивание и повышение эффективности работы системы на кооперативной и долгосрочной основе.

Раскрытие потенциала долгосрочного сотрудничества, соответствие Компании и операторов/агентств в рамках туристического (посреднического) канала распределения друг другу (ввиду специфичности человеческих активов -- знаний менеджеров по продажам) требовали стыковки стимулов на уровне сетевого управления новыми контрактными агентскими отношениями. Отправной точкой для этого процесса послужил весь опыт взаимодействия сторон, накопленный за время их отношений в прошлом (2008-2012 гг.), а также репутация и рекомендации партнеров. Значительную роль сыграли и новые условия централизованного сотрудничества:

1. дифференциация процента агентского вознаграждения в зависимости от месяца, конкретного санатория, объема закупаемых путевок;

2. маркетинговые расходы по развитию бренда полностью находятся в зоне ответственности туристической фирмы в условиях полной их финансовой самостоятельности;

3. «отношенческий» подход к взаимодействию -- реализация планов мероприятий по совместным маркетинговым акциям, организация и проведение специализированных ознакомительных туров.

После определения в 2012 г. менеджментом необходимых маркетинговых инноваций в течение первой половины 2013 г. были развернуты мероприятия по их реальному внедрению и дальнейшему использованию в деловой практике Компании. Это позволило к концу 2013 г. выйти на полную проектную мощность осуществленных маркетинговых инноваций, достаточную для оценки их результативности уже в 2014 г.

3.4 Результативность маркетинговых инноваций ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Для проведения более точного анализа результатов влияния маркетинговых инноваций на ценность бизнеса компании необходимо согласовать подходы к системе параметров результативности. Несмотря на разнообразие в практике различных подходов и метрик (см., напр.: [Ойнер, 2008; Третьяк, Слоев, 2012]), как правило, используются идентификаторы результатов маркетинговой деятельности, которые выражаются в росте объема продаж, числа лояльных клиентов, увеличении капитала бренда, клиентского капитала и других нематериальных активов, ценовой премии и т. п. Однако проблематика маркетинговой результативности вызывает оживленные дискуссии в отношении как определения самих затрат и результатов маркетинговой деятельности, так и их измерения. Кроме того, неудовлетворенность системой оценки маркетинговой результативности подтверждают и данные опросов, проведенных среди руководителей зарубежных компаний (см., напр.: .)

Не углубляясь в рамках данной статьи в вопросы построения универсальной теории и моделей формирования маркетинговой результативности, отметим: мы солидарны с позицией, предложенной в работе [Ойнер, 2008], согласно которой любая концептуальная модель и система метрик маркетинговых результатов (особенно вызванных влиянием инноваций) подлежат контекстуализации, учету специфических особенностей компании и изучаемого рынка. Следовательно, в рамках нашего исследования особое внимание уделяется нескольким показателям маркетинговой результативности, которые характерны для сетевой формы ведения бизнеса и согласованы между собой (соответственно, ими легче управлять):

1) система интернет-продаж санаторнокурортных программ: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, претерпевшего изменения под воздействием инновации (розничный канал -- B2C-продажи); (б) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг, т. е. создание сетевой синергии Компании за счет широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для клиентов;

2) селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, препретерпевшего изменения воздействием инновации (туристический канал); (б) оптимизация ставки агентского вознаграждения за счет централизации агентского канала распределения; (в) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг (создание сетевой синергии компании) путем широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для туристических фирм.

За период с 2012 по 2014 г. общий прирост рыночных продаж санаторно-курортных программ исследуемой авторами компании составил 31% и опережает рост стоимостного объема рынка санаторно-курортных услуг России на 18 п. п., прежде всего за счет увеличения численности рыночных потребителей и в результате осуществления маркетинговых инноваций -- созданной системы интернет-продаж и селективного взаимодействия в рамках туристического канала распределения (табл. 3, рис. 5). В структуре рыночных каналов распределения в 2014 г. доля интернет-продаж составила 14%, а «селективного» туристического сегмента -- 16% (рис. 5). Таким образом, доля новых сегментов в каналах распределения возросла до 30%. Достигнутый уровень интернет-продаж в 2014 г., несмотря на то что он опережает среднероссийскую долю онлайн-продаж услуг отелей на 5-7% [Ростуризм..., 2014; По не проверенным..., 2014], все же существенно ниже, чем на развитых рынках.

Так, в издании «Коммерсантъ Деньги» отмечается: «По данным исследовательской компании IPK International, доля онлайн-бронирования связанных с путешествиями услуг в среднем в мире составляет 65%, бронирования через туристические компании -- 24%. На развитых рынках показатель интернет-бронирования стремится к уровню насыщения -- 70%» [Тур без..., 2014]. В рамках проекта по внедрению в компании маркетинговых инноваций в 2012- 2014 гг. была реализована задача по достижению эффекта разнообразия (за счет увеличения ассортимента в продажах) и синергии для Компании, что характерно для крупных сетевых фирм и в других отраслях, в частности в индустрии гостеприимства.

Таблица 3 - состояние рынка санаторно-курортных услуг в россии, 2012-2014 гг.

Рис. 7 - Структура рыночных каналов распределения АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», 2014 г. Примечание: полужирным шрифтом выделены сегменты каналов распределения, созданные благодаря маркетинговым инновациям.

Данные табл. 4 показывают, что на услуги всех санаториев Компании в 2014 г. клиентами через систему интернет-продаж было оформлено бронирование на общую сумму 130,5 млн руб., при этом минимум составил 0,5 млн руб., максимум -- 19,7 млн руб., среднее -- 6,9 млн руб., стандартное отклонение -- 6,0 млн руб. В рамках инновации по внедрению селективного типа взаимодействия в туристическом канале распределения общий

Таблица 4 - продажи ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» через каналы, созданные в результате маркетинговых инноваций, 2014 г.

объем продаж составил 156,3 млн руб., при этом максимум -- 35,7 млн руб., среднее -- 8,2 млн руб., стандартное отклонение -- 9,0 млн руб. Средняя эффективная ставка агентского вознаграждения за счет селективной централизации агентского канала распределения в сравнении с 2013 г. была сохранена на прежнем уровне в 12%, что ниже, чем у конкурентов (для сравнения: среднерыночный процент агентского вознаграждения у конкурентов-аналогов достигает 15-20%).

Ограничения проведенного анализа

Необходимо отметить некоторые ограничения анализа результативности маркетинговых инноваций, осуществленных «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» за период 2012-2014 гг.

Во-первых, среди четырех общих типов маркетинговых инноваций основное внимание в данной статье было уделено новым методам в размещении и распределении продукта на рынке, т. е. освоению новых каналов/методов сбыта, используемых для реализации товаров и услуг конечным потребителям.

Во-вторых, количественное исследование аспектов маркетинговой инновационной деятельности компании основано на использовании метода кейс-стади в контексте ведущего сетевого оператора рынка санаторно-курортных услуг в России. Для уточнения полученных результатов требуется использование объективных и сопоставимых данных иных участников рынка санаторно-курортных услуг.

Заключение

Сетевая форма ведения бизнеса является конкурентным преимуществом и даже значимым фактором выживания компаний на рынках сферы услуг, для которых характерны структурные изменения, высокая интенсивность конкуренции и насыщенность однородным продуктовым предложением. В статье на примере системы маркетинга и продаж АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрировано, каким образом данная форма ведения бизнеса может использоваться для того, чтобы справиться с меняющейся внешней средой, а также достичь синергии и эффекта разнообразия от «перекрестных» продаж за счет привлечения новых клиентов и от завоевания новых рыночных географических сегментов, которые до объединения в сеть санаториев были компании недоступны.

В современных условиях наряду с процессными и продуктовыми нововведениями важным фактором повышения конкурентоспособности отечественного бизнеса являются маркетинговые инновации. С точки зрения стратегического менеджмента инновационная активность в сфере маркетинга связана с изобретением новых бизнес-процессов во взаимоотношениях с клиентами, построением новых каналов распределения, которые удовлетворяют еще не затронутый потребительский спрос. При этом для укоренившихся на рыночном сегменте фирм значительным потенциалом эффективности обладают не только радикальные, но и инкрементальные мар кетинговые инновации, выступающие, в частности, результатом творческого осмысления лучших зарубежных практик и бизнес-моделей. На примере АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрированы важность внедрения и результативность четырех инкрементальных маркетинговых инноваций как средства стратегического репозиционирования компании, ее адаптации к изменяющимся условиям рынка и открытия новых возможностей.

Следует отметить, что с позиции теории организации отраслевых рынков и стратегического менеджмента исходные стимулы для внедрения маркетинговых инноваций для менеджмента компаний могут определяться исходя как из внутренних условий, так и из характеристик внешней среды.

При этом менеджеры компаний должны обладать собственным видением и пониманием того, каким образом они собираются создавать ценность для своих клиентов. В случае ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» акцент делается на том, как при использовании сетевой процессной модели управления деятельность менеджеров будет соответствовать истинным потребностям и ожиданиям клиентов. Эта модель воплощает клиентоориентированный подход с фокусом на процессы, создающие потребительскую ценность конечным санаторно-курортным программам, или, иными словами, удовлетворяющие ожидания клиентов в соответствии с согласованными требованиями. Осуществленные маркетинговые инновации в условиях сетевой формы организации санаторно-курортного бизнеса АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» показали свою результативность в краткосрочном периоде 2012-2014 гг. с точки зрения как опережающего роста объема продаж по сравнению с рынком, так и появления новых каналов распределения продукта на рынке (интернет-продажи, селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения).

Список использованных источников

1. Ермаков В.П., Макиев З.Г Менеджмент для студентов ВУЗов. - Ростов-н-Д. 2005г.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». - М.: Контакт, 1996г.

3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. -- М.: НОУ МАЭП, ИИК? - М.: Калита, 2000.

4. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2000г.

5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. -- М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.

6. Робертсон Дж. Аудит: Пер. с англ. -- М.: Контакт, 1993.

7. Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы/Мод, прогр. для менеджеров № 3. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Менеджмент организации. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

10. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда/Мод, прогр. для менеджеров № 2, -- М.: ИНФРА-М, 1999.

11. Теория управления социалистическим производством: Учебник/Под, ред. О.В. Козловой. -- М.: Экономика, 1993.

12. Эффективность государственного управления: Пер. с англ./Под общ. ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. -- М.: Консалтбанкир, 1998.

13. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. -- М.: ОПС, 1998.

14. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М. 1996 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сетевая организация как одна из современных форм организации. Сетевые организации и их отличительные черты. Эволюция сетевых организаций. Связи в сетевой организации. Виды сетевых организаций. Перспектива развития сетевых организаций в России.

реферат , добавлен 19.05.2012


Основные признаки и роль бизнеса в эффективном функционировании рыночной экономики. Элементы, косвенно влияющие на рынок. Партнерство как форма организации бизнеса. Развитие call-центра как бизнеса через увеличение количества обработанных вызовов.

курсовая работа , добавлен 18.02.2017


Теоретические основы организации ресторанного бизнеса. Франчайзинг как новая концепция развития сферы общественного питания. Описание процесса организации предприятия. Схема взаимоотношений участников франчайзинга.

дипломная работа , добавлен 23.06.2007


Общая характеристика инноваций и инновационной деятельности, формы и механизмы организации на предприятии. Оценка эффективности инноваций в организации. Анализ внешней среды предприятия. Методы совершенствования организации инновационной деятельности.

контрольная работа , добавлен 15.09.2013


Основные аспекты инновационной деятельности. Организация управления инновационной деятельностью. Методы внедрения инноваций в организации. Управление персоналом и инновационная деятельность в организации. Социальный аспект инноваций.

курсовая работа , добавлен 25.04.2003


Сущность маркетинга в деятельности организации, его цели и принципы. Роль маркетинговых коммуникаций в системе антикризисного управления. Анализ предприятия ООО "Дикси-Челябинск", маркетинговые стратегии и управление предприятием в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Место и роль подразделений в организационной структуре. Взаимоотношения членов организации. Составляющие успеха.

курсовая работа , добавлен 02.03.2002


Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Этапы построения организации. Место и роль подразделений в организационной структуре. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 08.10.2004


Роль, проблемы и критерии малого бизнеса. Внутренняя и внешняя среда организации. Модель массового обслуживания, построение сетевой модели организации. Привлечение малых предприятий к рекламно-выставочной деятельности. Сетевое планирование и управление.

В течение сравнительно короткого срока сеть Интернет проделала большой путь от отдельных линий связи для обмена информацией между научными институтами США и Европы, работающими над совместными проектами (преимущественно военного назначения), до глобальной информационной среды, распространенность которой в США сравнима с телефонной связью.

Бизнес с использованием Интернет возник сразу после открытия сети гражданским организациям и пользователям. С самого начала это было предоставление доступа, электронной почты и места для размещения информации. Дополнительным толчком к росту числа пользователей и деловой активности стала разработка спецификаций языка описания гипертекстовых страниц HTML1, протокола их передачи по сети HTTP2, а также программы для просмотра страниц гипертекста — т.н. броузера. Благодаря этим инновациям информация в Интернет получила современный вид: иллюстрированный, многоцветный, с разнообразными шрифтами. Размещение информации в Интернет стало на вполне законных основаниях называться “электронной публикацией”. Как следствие возникла необходимость в таких услугах как дизайн, верстка, программирование (сначала на языке HTML, а с появлением расширений и на Java, Perl и др.). Появились агентства Web дизайна, которые занимаются созданием информационных ресурсов клиента в Интернет “под ключ”. Электронная публикация открыла дорогу Интернет-изданиям, Интернет-рекламе и всему тому, что люди привыкли видеть на бумаге.

С появлением возможности безналичной электронной оплаты товаров и услуг и использования глобальной сети для проведения транзакций по всему миру появилось такое уникальное явление как “электронная коммерция”. Многие Web-каталоги, существовавшие на тот момент в рекламных и информационных целях, были дополнены возможностью немедленного приобретения товара.

В настоящее время сложилось стойкое мнение, что электронная коммерция ограничивается продажами в Интернет. На самом деле это явление гораздо шире. Электронная коммерция начинается там, где появляются средства автоматизации бизнеса, и используется глобальная сеть для деловых применений. В связи с этим, в данной статье будут рассмотрены качественно новые формы организации предприятий — сетевые и виртуальные корпорации. Сетевой характер предприятий проявляется в том, что глобальная сеть используется для обмена необходимой информацией между географически удаленными подразделениями компании. В статье будут изложены достоинства и недостатки организационных форм корпораций, подчеркнуты новые возможности для участия в них российских специалистов, изложены проблемы, с которыми сталкивается руководство в ходе управления предприятиями такого рода. Также будет описан один из возможных путей решения “генетических” проблем сетевых и виртуальных корпораций.

Новые формы организации бизнеса с использованием современных средств передачи данных

В развитых странах электронная коммерция в виде продаж товаров и услуг с использованием доступа по сети широко представлена не только благодаря высоким темпам технического прогресса, но и ввиду подготовленности населения к подобному виду сервиса. Дело в том, что в развитых странах десятилетиями практикуется приобретение товаров по каталогам, под заказ с доставкой на дом. В России развитие торговых отношений подобного рода пока находится на низком уровне. Более того, практически полное отсутствие стандартов качества выработали такую модель поведения покупателей, что любую вещь перед приобретением необходимо внимательно осмотреть, пощупать, проверить. Таким образом, даже если за один день электронные платежи станут столь же распространены и доступны как в США, Web-магазины не получат широкой клиентуры. Это касается не только России и СНГ, но и некоторых государств Восточной Европы и практически всех развивающихся стран. Однако электронная коммерция в иных формах уже существует в России, более того, она России необходима.

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название аутсорсинг3. Широкое развитие на Западе аутсорсинг получил по ряду причин.

Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности всех операций компании, стремящейся к завоеванию стабильного и долговременного преимущества над конкурентами. Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлечение сторонних организаций для проведения отдельных работ стало неожиданным и эффективным выходом. Трудно не согласиться с тем, что всегда существуют компании, способные выполнять относительно независимые функции бизнеса с наибольшей, практически недосягаемой эффективностью.

Во-вторых, это стремление компаний быть “глобальными”, то есть быть представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого, в первую очередь необходимо отсутствие жесткой “привязки” к определенной территории. Например, собственные производственные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к другой, по крайней мере, на начальном этапе.

Третий момент, прежде всего, связан с увеличивающейся ролью малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса или “штаба”, сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии.

Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для аутсорсинговых компаний. Новый подход к организации предприятия с разделением полномочий между его подразделениями получил название “динамической сетевой организации” или организации с модульной структурой. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом или “брокером”4. Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие как производство, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется (как правило) с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Революционность этого подхода к созданию бизнес-организации состоит хотя бы в том, что полагаясь на привычные определения и понятия трудно представить, что из себя представляет и где именно находится подобная организация. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением команд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM, прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам производство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестоимость своей продукции и легче выдерживать конкуренцию с производителями более дешевых аналогов.

Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможности глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции.

Несмотря на то, что в области применения сетевых технологий компьютерщикам “все карты в руки”, самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, была Nike — лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря (рис. 1).

Сетевая или модульная структура дает множество преимуществ. В первую очередь — это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне компании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы или исключены по мере необходимости.

Рисунок 1. Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nikе

Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Причем, компании-исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого оборудования. Модульная организация может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Другой, не менее важный аспект — это более высокая производительность и удовлетворенность выполняемой работой теми, кто работает в головном офисе, благодаря существенно более гибкой структуре предприятия. Причем структура сетевой (виртуальной) корпорации — наиболее гибкая из всех возможных форм существования деловых организаций.

Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и доступно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная проблема касается сильной зависимости от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где заказано производство конкретной продукции, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководства виртуальной корпорации. Третья причина — сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В модульной корпорации гораздо сложнее создать сплоченный коллектив, а также текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах бизнес-организаций. При каждой смене линии продукции или рыночной ниши сетевая фирма вынуждена перетасовывать сотрудников для достижения оптимального набора квалификаций (skill mix).

В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного контроля и повышения вовлеченности сотрудников в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе.

Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возникает необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в различных странах. Несмотря на то, что основные функции управления: планирование, организация, лидерство, контроль не меняются от того, проходят операции компании в одной стране или нескольких одновременно, существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствовать:

Социо-культурные различия между странами;

Различия в экономическом развитии;

Отличия в законодательстве.

Таким образом, это повышает долю риска для бизнеса. Внутренняя структура международной компании должна соответствовать нескольким наборам параметров внешней среды, формирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты компании, а также поставщики продукции и различного сервиса, что наиболее важно для аутсорсинга.

Средства групповой работы для виртуальной корпорации

База данных для отслеживания переговоров

База данных виртуальной (сетевой) корпорации должна содержать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообщениями по электронной почте, и файлы записи сеансов видеоконференций. Рассмотрим влияние такой системы на функционирование корпорации.

1. Усиление контроля со стороны руководства

Как было описано выше, слабый контроль над подчиненными — это один из наиболее существенных недостатков модульной корпорации. С другой стороны, для достижения устойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпоративная стратегия. Система раннего оповещения того, что реально имеет место отклонение от направления, сформулированного в стратегии компании, при жесткой конкуренции приобретает исключительную важность. В условиях нестабильной среды бизнеса потеря эффективности может иметь фатальные последствия. В случае, когда проект выполняется географически удаленными сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой используют сеть Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям подобной организации необходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников.

2. Управление конфликтами

При работе с удаленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных условиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальством и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, неспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электронную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки сдачи своей части общего проекта, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил достаточно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Люди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы на интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, написал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случае, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивированием сообщений и сеансов видеоконференций, ответственность тех, кто участвует в корпорации, возрастет многократно.

К сожалению, у подобного явления может быть и обратный эффект, а именно, ухудшение отношений между сотрудниками корпорации. В особенности если появляется ложь по поводу регистрации видеоконференций и сообщений, поиск врагов и виноватых. Сотрудники неизбежно начнут использовать телефонную связь и прочие ухищрения для того, чтобы предотвратить занесения в базу данных сеанса связи. В результате увеличится текучесть кадров и без того высокая в сетевых корпорациях.

Система защиты информации и система сетевого он-лайн голосования

В случаях, когда сетевая структура предприятия становится достаточно разветвленной и сложной, возникает необходимость в проведении процедуры голосования по вопросам, затрагивающим как интересы многих сторон, так и касающимся общей стратегии предприятия. Ввиду того, что целые подразделения сетевой фирмы находятся на значительном расстоянии, то организация совместных заседаний ответственных лиц может оказаться неоправданно дорогой процедурой. В связи с этим фактом целесообразно организовывать процедуру голосования и обработку результатов с использованием сетевых технологий. Для идентификации и защиты результатов голосования можно использовать надежную технологию цифровой подписи.

Кроме совершенствования и упрощения механизма принятия решений система голосования может облегчить решение серьезных конфликтов с участием многих сторон.

Организация информационной поддержки удаленных сотрудников
с использованием электронной почты

Зачастую, у сотрудника, не находящегося в офисе, возникает серьезная проблема “оторванности” от работодателя, коллектива, рабочей группы. Возникает чувство незащищенности, сотрудник не сдает работу вовремя и начинает искать более “надежное” рабочее место в офисе, с собственным рабочим местом и прочими атрибутами, удовлетворяющими его стремление к стабильности.

Для того чтобы снизить психологический дискомфорт, необходимо организовать информационную поддержку удаленных работников. Суть подобной системы заключается в том, что информация о состоянии проекта, сроках сдачи отдельных фрагментов общей работы, а также о том, на какой стадии разработки своего участка находится каждый из сотрудников, рассылается всем участникам проекта. Подобные списки рассылки часто применяются, когда к проекту подключено много сотрудников, общение с которыми происходит преимущественно посредством электронной почты, в особенности, если каждый сотрудник выполняет относительно независимый участок работ. Примером может служить работа бригады обозревателей новостей в журнале. По большей части в современных изданиях корреспонденты работают удаленно без необходимости присутствия в редакции, собирая информацию о новинках в сети Интернет или самостоятельно посещая выставки и различные тематические мероприятия. Готовые работы пересылаются по электронной почте. В результате применения информационной рассылки, повышается информированность сотрудника о текущих делах редакции, снижается неизбежное при удаленной работе чувство отчужденности, растет “включенность” в общее дело. Серьезно повышается продуктивность и качество работы сотрудников, снижаются такие “родовые” проблемы сетевой корпорации как текучесть кадров, срывы сроков сдачи работ.

Возможные варианты технической реализации

Для решения такой задачи необходимо использовать систему управления базой данных, которая могла бы содержать, индексировать и обрабатывать запросы к записям сеансов видеоконференций между сотрудниками. В целом подобная задача не является особенно сложной. Хранить записи видео фрагментов и текстовой информации способна практически любая современная СУБД, такая как Oracle, Informix или Lotus Notes.

Основные сложности возникают при решении задач по записи и воспроизведению фрагментов видеоконференции. Программа записи должна работать “прозрачно” для пользователей не только по соображениям удобства, но и по психологическим причинам. Каждый сотрудник без исключения должен быть проинформирован о том, что переговоры записываются. Однако, сама процедура никоим образом не должна напоминать о себе.

Для решения данной задачи необходима программа, работающая совместно с программным обеспечением видеоконференций и отслеживающая и записывающая входной и выходной потоки видеоданных. Для воспроизведения сеанса видеоконференции необходимо синхронизировать видеозаписи обоих участников сеанса. Один путь решения — объединить два видеофрагмента в один в ходе процесса записи. Второй — создать программное обеспечение для синхронного воспроизведения двух независимых видеофрагментов.

Наиболее важной целью разработки технических средств групповой работы является создание интегрированной среды работы с удаленными сотрудниками, которая является неотъемлемой частью функционирования сетевой корпорации.

Поставщики услуг и сервиса для сетевых компаний.
Возможности для российских специалистов

Компании, включившие аутсорсинг бизнес-операций как неотъемлемую часть своей структуры, немногочисленны в России. Это связано с немногочисленностью надежных партнеров, слабой инфраструктурой и слабостью международных связей. В основном, заказ сервисных услуг происходит в области поддержки программного и аппаратного обеспечения для средств автоматизации бизнеса. Компаниям, которым необходима интегральная компьютеризированная среда для управления деловыми операциями, заказывают необходимые сервисные услуги и специалистов у компаний — системных интеграторов. Такая форма аутсорсинга позволяет избежать роста собственного штата и найма специалистов для формирования собственного отдела информационных технологий. Распространение подобных деловых отношений возможно в основном в рамках Российской Федерации и бывших союзных стран.

Участие в международных аутсорсинговых отношениях российских специалистов как исполнителей инженерных задач развивается и будет распространяться в дальнейшем. Рассмотрим тенденции развития сетевых форм бизнеса со стороны поставщиков сервиса и услуг для виртуальных корпораций. Подобные фирмы специализируются на поставках какой-либо определенной услуги или сервиса многим фирмам. То есть появляются фирмы-изготовители оборудования, транспортные фирмы, компании, специализирующиеся на дистрибьюции и доставке готовой продукции. Положительными моментами такой тенденции являются совершенствование сервисной компании именно в одной определенной операции и возникновение специализации целых регионов. Например, дизайн и инженерные разработки лучше выполняют европейские и североамериканские компании, а производство высокотехнологичной техники устойчиво перемещается в азиатские страны. Однако участие в сетевых корпорациях накладывает одно существенное требование к подобным фирмам: наличие гибкости и при необходимости быстрой и безболезненной перестройки процесса под требования другой фирмы. Прежде всего, это связано с тем, что для достижения устойчивой конкурентоспособности необходимо со сменой контракта быстро переходить на другую линию продукции, а то и выпускать несколько семейств продукции одновременно, обслуживая нескольких заказчиков. Возникающая при этом необходимость налаживания гибкого производства требует высокого развития промышленного производства и технологий.

В связи с этими факторами возникает тенденция в специализации по выполнению отдельных функций производственного процесса не просто отдельных компаний, но и государств в целом. То есть известно, что производить электронную продукцию по готовым чертежам все предпочитают в Юго-Восточной Азии, при этом одна и та же азиатская производственная фирма может выпускать как комплектующие, так и готовую продукцию для таких фирм как Sony, Philips, Panasonic одновременно. Дизайн кузовов автомобилей лучше удается итальянским фирмам, таким как Pinifarina и Bertone. Среди клиентов этих фирм можно найти многих ведущих производителей легковых автомобилей по всему миру от Европы до Кореи. Это неизбежно связано с тем, что у каждой страны есть свои традиции, исторический путь развития, который влияет на специализацию в мире глобальных корпораций.

Из происходящего переустройства процесса и организации производства российские специалисты могут извлечь выгоду и найти свое место в мировой экономике. Известно, что российская инженерная школа — одна из самых лучших в мире. Например, в компьютерном бизнесе российские разработчики программных и аппаратных средств высоко ценятся и охотно приглашаются иностранными компаниями на временную и постоянную работу. Так почему бы ни организовать фирмы, специализирующиеся на инженерных разработках, в России. Такие компании могут принимать участие в сетевых корпорациях, без необходимости отъезда за рубеж специалистов, на подготовку которых ушло немало сил и средств. На данный момент в России больше распространены компании, лицензируюшие российские продукты и технологии крупным западным фирмам, которые уже на базе российских разработок создают готовые продукты и продают по всему миру. Это такие компании как Spirit, Cognitive Technologies, ABBYY-Bit software, Информатик, Элвис+ и др. Тем не менее в последнее время большиство этих компаний начинает участвовать в проектах по разработке программного обеспечения для крупных компаний на Западе.

Заключение

Качественно новая форма бизнеса, какой является электронная коммерция, потребовала значительных изменений в области внутреннего устройства фирмы, а также идеологии бизнеса.

Электронная коммерция — это не только торговля в Интернет, но и новые формы существования фирм. Модульно-сетевые корпорации обладают высокой перспективностью во всем мире. Однако наряду с наиболее эффективным использованием конкурентных преимуществ предприятия, существует ряд особенностей, которые могут привести к краху предприятия при невнимательном отношении к ним.

Географическая удаленность подразделений порождает ослабление прямого контроля, что учитывая высокую зависимость головного отдела от функционирования предприятия — исполнителя, может достаточно быстро привести к закрытию всей корпорации. Удаленность сотрудников, занятых на взаимосвязанных работах, может вызвать трудности психологического характера, такие как низкая вовлеченность сотрудника в общее дело. В статье было предложено решение наиболее существенных проблем совместной работы удаленных сотрудников на основе применения специальных программных и аппаратных средств обеспечения групповой работы.

Модульно-сетевые корпорации очень интересны для России, где самая простая форма электронной коммерции — Web-магазины пока не имеет широких перспектив к развитию как из-за слабого развития необходимой инфраструктуры, так и вследствие иного покупательского поведения потребителей, не располагающего к покупкам товаров без предварительного осмотра. Однако высококлассные специалисты из России могут быть привлечены для оказания услуг сетевым корпорациям в области инженерных разработок.

Литература

1. Ball, McCulloch, Jr. International Business: The challenge for global competition, 6th edition. New York: Irwin. 1996.

2. Richard L. Daft. Management, Third Edition. USA: The Dryden Press, USA, 1994.

3. Bernard Wysocki, Jr. American Firms Send Office Work Abroad to Use Cheaper Labour, The Wall Street Journal, July 29, 1992.