Формы возможной организации закупочной деятельности крупных компаний, в том числе холдингов, можно сгруппировать в виде трех основных систем корпоративного снабжения:
- – централизованная система снабжения;
- – децентрализованная система снабжения;
- – комбинированная (смешанная) система снабжения.
Когда управление снабжением осуществляется через единую службу предприятия, которая собирает от подразделений заявки на закупку материально-технических ресурсов и размещает консолидированные заказы у поставщиков (производителей) (рис. 6.5). Позитивная сторона организации снабжения по централизованному принципу заключается в укрупнении масштаба закупочной деятельности всего предприятия, что дает возможность:
- – исключить из цепей поставок большое количество посреднических организаций, услуги которых увеличивают стоимость закупаемых товаров, не изменяя их ценности;
- – получить дополнительные оптовые скидки на объемы закупок у непосредственных изготовителей вместе с фиксацией закупочных цен на длительный период в рамках системных контрактов;
- – сократить транспортные затраты за счет выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимального использования грузовместимости подвижного состава, осуществления централизованного завоза товаров непосредственным получателям;
- – сократить долю постоянных затрат в себестоимости за счет масштаба складской переработки и хранения товаров на собственных многопрофильных грузовых терминалах;
- – сократить административно-управленческие расходы в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения подразделений холдинга;
- – повысить прозрачность финансовых потоков, упростить процедуру контроля и мониторинга поставок вследствие сокращения количества поставщиков;
- – развивать долгосрочные партнерские отношения между поставщиками и покупателями.
Рис. 6.5.
Среди негативных моментов, которые могут возникнуть при централизации снабжения, обычно отмечают увеличение времени на планирование потребности и размещение заказов, большие объемы капиталовложений в складские запасы, снижение их скорости обращения и рост количества неликвидов. Поэтому при принятии решения о централизованных закупках необходимо отдельно проанализировать ситуацию по каждой товарной группе и ее доле в общих закупках компании. Поскольку централизация материальных потоков обычно имеет экономический смысл для закупок продукции, которая является типовой для всех подразделений холдинга, а не представляет собой индивидуальную потребность.
При децентрализованной системе снабжения управление осуществляется подразделениями компании самостоятельно и независимо друг от друга (рис. 6.6).
Рис. 6.6.
Комбинированная (смешанная ) система снабжения подразумевает, что подразделения компании могут осуществлять закупочную деятельность как самостоятельно, так и через единую службу снабжения холдинга (рис. 6.7). Реализация данной концепции дает право подразделениям компании осуществлять самостоятельные закупки ресурсов, не являющихся стратегически важными для компании (например, канцелярские принадлежности) или являющихся уникальными ресурсами для данного подразделения. При этом центральное подразделение осуществляет закупку стратегически важных ресурсов (сырье, энергия и пр.), дорогостоящих средств производства (оборудование), однородных ресурсов (мебель, компьютерная техника и программное обеспечение) или сырья и материалов, необходимых несколь ким подразделениям в достаточно больших объемах, по заявкам от подразделений компании. В таких случаях достигаются эффекты, присущие концепциям централизованного и децентрализованного снабжения.
Рис. 6.7.
Пример
Угледобывающая компания, имеющая в своем составе 5 шахт, добывает 125 000 т угля в месяц. Себестоимость добычи одной тонны составляет 522 руб. В структуре себестоимости на приобретение расходных материалов жизнеобеспечения децентрализованным способом приходится 27% и на их транспортировку – 10%. Остальные расходы связаны с фондом оплаты труда, содержанием аппарата управления, амортизацией оборудования и пр.
Затраты на приобретение расходных материалов составляют 17 617 500 руб/год., из них 80% – на основные группы материально- технических ресурсов. Специалистами компании был просчитан альтернативный вариант централизации снабжения и произведено его сравнение с существующей ситуацией (табл. 6.5-6.7).
Таблица 6.5
Годовые затраты на приобретение основных расходных материалов для обеспечения производственного процесса на шахтах
|
Наименование материалов |
Количество |
Децентрализованное снабжение |
Централизованное снабжение |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Стоимость, тыс. руб. |
Стоимость, тыс. руб. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Швеллер № 12 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Уголок 90 х 90 |
Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единая политика при работе с поставщиками – эти и многие другие направления развития снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на уровне 1985–1990 гг. развития западной управленческой мысли. Многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых, непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике и, в-третьих, стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов. Исследование ряда российских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их присутствия на российском рынке (рис. 6.8) .
Рис. 6.8. Организация снабжения каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (-75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика). Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение. Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее становится предприятие, чем успешнее оно развивается, тем большую актуальность данный вопрос приобретает. Как следствие, все больше внимания со стороны менеджмента компаний уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг . Выбор формы корпоративного снабжения сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании, расширенный перечень которых содержит пять основных типов .
В табл. 6.8 приведена динамика изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 г. Таблица 6.8 Изменение форм организации корпоративного енабжения во времени
Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае является степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах. В качестве основных критериев выбора формы организации корпоративного снабжения можно выделить следующие:
При всей очевидности экономии от централизации снабжения до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько работ, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены лишь потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (Group Purchasing Organizations). Формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме построены с использованием аппарата математической статистики на примере линейных зависимостей . Тем не менее приводимые числовые методы оценки экономии вне комплексного подхода к проблеме не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности. Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффекта от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. Рассмотрим "портфельный" подход Питера Кралича к организации закупочной деятельности, который предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам :
Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий ("матрица Кралича" ), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (рис. 6.9).
Рис. 6.9. "Матрица Кралича" Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, мы можем принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках "переданной" им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе "матрицы Кралича" вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два связанных с этим решением важных вопроса:
Однако существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.
Рассмотрим подход, позволяющий, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах и, в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе "матрицы Кралича". Рассматриваемый подход (так же, как и в "матрице Кралича") предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по следующим двум параметрам.
Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (рис. 6.10) и выделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг.
Рис. 6.10.
Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов , не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством , в том числе формирования графика производства на один день , неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства . 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов . При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства . Чтобы облегчить принятие решений , программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций , так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов , дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции - по убыванию
Хозяйственное и экономическое законодательство. Финансовое обеспечение деятельности фирм. Банковская система . Налоговая система России . Налоговые службы . Регулирование внешнеэкономических связей. Таможенная система. Организация снабжения и сбыта. Биржевая система в России. Обеспечение безопасности деятельности фирм. Коммерческая тайна . Отчетность фирм. Страхование.
На крупных химических и нефтехимических предприятиях сырье и полупродукты, например, этан, этилен, аммиак и другие, поступают по трубопроводам. Это упрощает складское хозяйство , сравнительно ограничивает величину запасов. Одновременно такая организация снабжения очень тесно связывает поставщика и потребителя и требует строго согласованной во времени и по количеству работы смежников, налаженной оперативной связи между ними, хорошей организации управления по всей системе трубопроводного транспорта.
В обязательный минимум работ, без выполнения которых не разрешается строительство скважин на разбуриваемой площади и их финансирование, входят строительство подъездного пути от магистральной дороги, жилья и культурно-бытовых объектов, складских помещений , емкостей для нефтепродуктов, мастерских, стоянок для автомашин и тракторов и др. организация снабжения водой и электроэнергией бытовых и производственных объектов, материально-технического обеспечения и связи.
Строительство - одна из материалоемких отраслей народного хозяйства , потребляющая ежегодно более 19 % продукции черной металлургии , почти половину продукции деревообрабатывающей промышленности, более 80 % цемента, 60 % кабельных изделий . Для нужд строительства ежегодно перевозится более 1 млрд. т различных грузов. Затраты на материалы и конструкции в общей стоимости строительно-монтажных работ достигают 60 % и имеют тенденцию к дальнейшему увеличению. Поэтому рациональная организация снабжения и использования материальных ресурсов в строительстве - огромный резерв развития всего народного хозяйства.
Широко распространена в машиностроении система универсально-сборных приспособлений (УСП). Комплект УСП включает большое количество стандартизованных деталей, из которых компонуются различные приспособления для выполнения сверлильных, токарных, фрезерных, расточных, зубодолбежных, шлифовальных, сварочных, штамповочных и контрольных операций. Принцип эксплуатации системы УСП заключается в постоянном кругообороте деталей и узлов. Компоновки УСП после обработки данной партии деталей разбираются, а узлы используются для сборки других приспособлений или для повторной сборки уже применявшихся компоновок, если возникла необходимость в изготовлении новой партии ранее обрабатывавшихся деталей. Комплект деталей целесообразно хранить в центральной кладовой, где производится сборка и разборка приспособлений и откуда они распределяются по рабочим местам в цехе. Однако более перспективна организация снабжения заводов компоновками УСП, подготавливаемыми на специализированных прокатных базах. Объединения и заводы получают компоновки на основе предварительных заказов за определенную арендную плату и после использования возвращают их в прокатную организацию, где компоновки разбирают, а детали, входившие в компоновки, затем используют повторно в требующихся для новых заказов сочетаниях. Затраты времени, связанные с подготовкой УСП, составляют в среднем около 5% трудоемкости изготовления заменяемой специальной оснастки. Наиболее целесообразно использование системы УСП на заводах опытного , мелкосерийного и серийного производства.
Правильная организация снабжения с учетом специфики строительного производства должна способствовать неуклонному росту, совершенствованию и повышению эффективности производства и улучшению производственно-хозяйственной и финансовой деятельности строительных организаций . Четкая организация снабжения обеспечивает значительное повышение производительности труда , улучшение использования материалов и оборудования, уменьшение простоев рабочих и машин. Значительна роль материально-технического снабжения в экономном расходовании сырья, материалов, электроэнергии, топлива, т. е. в снижении материалоемкости и себестоимости строительно-монтажных работ.
Организация снабжения партии материалами, водой, продовольствием и т.п., оформление финансирования партии, организация культурно-бытового и санитарного обслуживания работников.
В последние годы все более широкое применение находит логистический анализ, с помощью которого исследуются товарные потоки, начинающиеся от поставщиков сырья, проходящие через предприятие и заканчивающиеся у покупателей. Логистика координирует такие функциональные сферы предприятия, как снабжение, производство и сбыт и способствует ускорению материальных и денежных потоков . С ее помощью предприятия получают возможность снижать затраты за счет организации снабжения, производства и сбыта на принципе точно вовремя . Логистика становится основным ключом к успеху, важным стратегическим инструментом поддержания конкурентоспособности предприятия на рынках с сильной конкуренцией.
Внутренняя информационно-аналитическая система - это совокупность данных о предприятии его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения и положении на рынке, состоянии экономики и финансов.
При анализе организации снабжения выделяют
Организационно-хозяйственные факторы включают резервы экономии материальных ресурсов за счет улучшения нормирования материалов, рациональной организации снабжения, снижения потерь от бесхозяйственности, совершенствования системы материального и морального стимулирования работников за экономное и рациональное использование материальных ресурсов в производстве.
Рассмотрев представленные аналитиками стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая позволяет максимально повысить эффективность предприятия . Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, и он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия - от организации снабжения и сбыта до формирования учетной политики.
При этом надо твердо усвоить, что новые проблемы нельзя решать старыми методами. Например, при традиционном подходе к организации снабжения материалами, сырьем, комплектующими изделиями обычно исходят из поиска поставщиков, у которых все это можно приобрести по дешевым ценам. С целью снижения цен производители стремятся заставить поставщиков и субподрядчиков конкурировать между собой. Преуспевающие фирмы, в частности в США, делают это несколько иначе, намного тоньше. Они налаживают долгосрочные отношения с несколькими поставщиками, создавая для них как бы гарантированный рынок, некий аналог системы долгосрочной контрактации, где конкуренция не является всеобъемлющей. Она лишь один из элементов перераспределения ресурсов или доли заказа в пользу наиболее эффективных субподрядчиков, обеспечивающих одновременно высокое качество , ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек.
Важное значение, особенно в условиях рынка, должно придаваться выбору поставщиков сырья и материалов, комплектующих узлов и организации снабжения в целом. Обычно руководители предприятий свои усилия сосредоточивают на поиске дешевых источников сырья, стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой. Вместо этого следует сконцентрировать усилия на снижении издержек на сырье и материалы, но не в ущерб их качеству или срокам поставки . Это достигается налаживанием долгосрочных отношений с несколькими поставщиками и созданием для поставщиков как бы гарантированного рынка (аналог системы долгосрочной контрактации). В данном случае конкуренция не является всеобъемлющей, т.е. отсутствует перераспределение ресурсов или доли заказов в пользу наиболее эффективных поставщиков (высокое качество , ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек).
Некоторые особенности при действующей схеме имеются в планировании обеспечения местными строительными материалами, запасными частями к буровому и нефтепромысловому оборудованию, автотранспорту и тракторам. Это обусловлено функционированием в народном хозяйстве самостоятельных систем снабжения продукцией местной промышленности и запасными частями для автотранспортного и тракторного парка, а также системы снабжения запасными частями для нефтепромыслового и бурового оборудования и инструментами в нефтяной промышленности . Так, организация снабжения и распределение фондов продукции местной промышленности возложены на управления снабжения и сбыта местных Советов народных депутатов - областных (краевых) исполкомов и советов министров автономных и союзных республик. В силу этого строительные организации , входящие в состав производственного объединения (строительные тресты, управления и др.), представляют заявки с расчетами обоснования потребности в местных строительных материалах в управление материально-технического снабжения и сбыта областного (краевого) исполкома, которое выделяет строительным организациям фонды и прикрепляет их к предприятиям-поставщикам продукции. Реализацией выделенных фондов занимаются строительные организации , состоящие на самостоятельном балансе . Снабжение запасными частями к автотранспорту организовано через систему всесоюзного объединения Союзсельхозтехника. По этому автотранспортные предприятия, входящие в его состав, представляют заявки на запасные части в районные объединения сельхозтехники, которые организуют снабжение автотранспортных предприятий объединения запасными частями . Функции снабжения инструментом и запасными частями к буровому и нефтепромысловому оборудо-
Организаций снабжения. Как будут осуществляться закупки - централизованно или децентрализованно
Первым этапом в планировании и организации снабжения является разработка проектов планов снабжения в виде расчетов потребности в нефтепродуктах (заявок на фонды) здесь движение документов идет снизу вверх - от предприятий до центральных плановых органов.
Изменился также характер потребления нефтепродуктов. Резко возросший парк автомобилей и тракторов, самолетов, локомотивов, морских и речных судов, работающих на жидком топливе, постоянное перемещение этих транспортных средств как внутри отдельных стран, так и на международных линиях, вызвали необходимость изменения в организации снабжения нефтепродуктами потребителей.
На первом этапе перед системой нефтеснабжения встала задача организации снабжения народного хозяйства страны в условиях разрухи, явившейся результатом трехлетней империалистической войны и начавшейся сразу же после Великой Октябрьской социалистической революции Гражданской войны и резкого падения в этот период объемов добычи и переработки нефти.
Стратегия ускорения социально-экономического развития страны требует максимальной мобилизации имеющихся в народном хозяйстве резервов. XXVII съездом КПСС поставлена задача усилить роль экономических рычагов в повышении эффективности производства и проведении режима экономии, в
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ» ………………………………………………………………..5
1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы……………………………………...5
1.2 Методика оценки эффективности организации системы снабжения…………………….
1.3 Пути совершенствования организации системы снабжения……………………………..13
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………….15
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»…………………...…15
2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота …………………………………………...18
2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия и зарплаты ………………....21
2.4 Анализ экономических результатов и эффективности работы предприятия …………...24
2.5 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии
ООО «Берег»……………………………………………………………………………………..26
3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСИТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………………………………….…29
3.1 Создание дополнительных распределительных центров ООО «Берег»…………………29
3.2 Система автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки……………………….34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………….37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………39
ВВЕДЕНИЕ
Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.
Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.
Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения. Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалификации работников службы материально-технического снабжения, развитие складского хозяйства сокращение малопроизводительного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных и других работ, внедрение научной организации труда, широкое использование вычислительной техники и автоматизированных систем управления.
Наличие производственных, транспортных, торговых и социально-экономических факторов, влияющих на процесс товароснабжения, и важность самого процесса для эффективной деятельности торгового предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы курсового проекта
Целью курсового проекта является организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег»
Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:
Выявление сущности, роли и основных принципов организации товароснабжения розничной торговой сети;
Анализ форм и функций товароснабжения;
Выявление путей совершенствования организации системы снабжения
Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Берег»
Разработка мероприятий по совершенствованию организации системы снабжения ООО «Берег»
Объектом исследования является предприятие ООО «Берег», предметом – организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег».
Курсовой проект состоит из трех глав. В первой главе даются теоретические аспекты организации системы снабжения на предприятии. Во второй главе проводится исследование экономической деятельности и анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег». В третьей главе предлагаются мероприятия по повышению эффективности организации системы снабжения ООО «Берег»
Научную и теоретическую основу курсового проекта составляют труды таких авторов как Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Егоров В. Ф., Баканов М. И., Дубровин И.А., Чернов В.А. и др.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»
1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы
Материально-техническое снабжение представляет собой вид коммерческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства, осуществляемой, как правило, до начала производства.
Основная цель материально-технического снабжения - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий, - в заранее определенное договором место потребления.
Функции материально-технического обеспечения классифицируются на:
Основные
Вспомогательные (коммерческие и технологические)
К основным функциям коммерческого характера относятся непосредственная покупка и аренда материальных ресурсов промышленными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.
Вспомогательные функции коммерческого характера - это маркетинговые и юридические. Маркетинговые функции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры. Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и ведением деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.
Функции технологического характера включают вопросы доставки и хранения материальных ресурсов. Им предшествует ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заготовке и предварительной обработке.
Потребляемые материальные ресурсы на предприятиях можно разделить на основные материалы и вспомогательные. К основным относятся сырьевые материалы, не прошедшие первичной обработки. Исходные материалы, прошедшие небольшую степень обработки, и предварительно смонтированные детали, составляющие значительную часть конечного продукта, относят к категории полуфабрикатов. Их закупка не отличается от закупок обычного сырья и материалов.
Вспомогательные материалы занимают обычно небольшую часть в составе конечного продукта. К ним можно отнести всевозможные металлические изделия, проволоку, монтажные болты и др.
Существует группа производственных материалов, которые обеспечивают ввод в эксплуатацию машин и оборудования. К ним относятся различного рода горюче-смазочные материалы, охлаждающая жидкость, электроэнергия и др.
К числу комплектующих изделий относятся продукты, которые не требуют дополнительной обработки.
Различные виды материальных ресурсов представлены на рис. 1. 1.1
Рис.1.1.1 Классификация материалов
В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потребителям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.
Транзитная форма занимает значительную часть в общем объеме поставок, она более экономична, имеет относительно высокую скорость поставок. При транзитной форме снабжения материальные ресурсы перемещаются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады посреднических организаций. Выбор транзитной формы поставок определяется прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установленной для него транзитной или заказной нормой поставок. Транзитная норма определяется как минимально допустимое общее количество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес потребителя по одному заказу. Заказная норма определяется как наименьшее количество материалов по одной позиции заказа, принимаемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов материалов в адрес одного потребителя.
Материальные ресурсы на предприятие могут поступать и при складской форме снабжения, которая отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способствует относительному сокращению производственных запасов и обеспечивает комплектность поставок. При складской форме снабжения продукция со складов посреднических организаций может завозиться малыми партиями и с большей частотой, что способствует сокращению запасов материальных ресурсов у потребителей. Однако в этом случае последние несут дополнительные расходы за складскую переработку, хранение и транспортировку с баз посреднических организаций.
Для технико-экономического обоснования выбора формы снабжения используется формула:
Р max K (П тр – П скл) / (С скл – С тр), гдеР max - максимальное количество материала, которое экономически целесообразно получить от складских организаций, натур, ед. измерения;
К - коэффициент использования производственных фондов и содержания производственных запасов, %;
П тр и П скл - средняя величина партии поставки соответственно при транзитной и складской формах снабжения, натур, ед. измерения;
Управление цепочками поставок должно стать стратегической программой ориентации на клиента. Необходима комплексная переориентация традиционного комплекса снабжения. Снабжение должно относиться к стратегическому управлению цепочками поставок. Построение системы снабжения должно основываться на таких принципах как:
ü планомерность - поставка товаров соответственно спроса на него;
ü ритмичность - поставка товаров через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;
ü оперативность - осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;
ü экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции.;
ü централизация - закупка товаром специалистами централизованно для всех подразделений компании, на основании единой политики работы с поставщиками;
ü технологичность - использование современных технологий закупок и поставок
Для достижения эффективности функционирования системы снабжения, механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели или задаче, реализуемой с его помощью. Основной целью процесса снабжения является получение потребителем необходимой по качеству и количеству продукцию, в нужное время, в нужном месте, с требуемым уровнем обслуживания (как до продажи, так и после нее) и по нужной цене.
Рассматривая поэтапное построение системы управления снабжением целесообразно выделить основные составляющие, дав им детальную расшифровку. Таким образом, процесс снабжения можно разделить на следующие компоненты: закупка, транспортировка, складирование и распределение.
Представленный на схеме процесс снабжения в компании можно отнести к многолинейной (функциональной) структуре распределение полномочий. В такой структуре распределения обязанности среди функциональных подразделений осуществляется в соответствии со спецификой равнозначных специализированных задач, т. е. предполагается, что различные виды (функциональные области) логистической деятельности предприятия осуществляются специализированными функциональными подразделениями. Таким образом, весь процесс снабжения состоит из четырех составляющих.
Такая структура распределения ответственности способствует быстрому накоплению профессиональных знаний среди сотрудников, но при этом есть определенные недостатки – в таком случае связи между сотрудниками функциональных подразделений ослабляются, что может негативно сказаться на общем результате деятельности.
Политика снабжения состоит из следующих элементов:
ü описание организационной структуры подразделения снабжения;
ü выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;
ü определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;
ü схема прохождения заказа;
ü установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;
ü управление запасами;
ü учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.
Для удовлетворения желаний клиента или потребителя, а это является основной целью любой компании и работы отдела снабжения в частности, необходимо не только четкое взаимодейтсвие функциональных подразделений компании, обеспечивающих процесс снабжения, но и четкое понимание потребностей клиентов как таковых, то есть тех ожиданий, требований, которые клиент предъявляет к компании. Это связано с тем, что работа снабжения напрямую зависит от желания потребителя, который формирует рынок и спрос на продукцию любого вида. Формализируя процесс снабжения целью компании является постоянное улучшение таких показателей как затраты, время прохождения процессов (заказов) и качество. При этом базовым показателем является качество проводимых процессов. Так как именно благодаря качеству процессов и улучшению снабженческих операций повышается надежность. А обладая надежностью существует возможность снизить время прохождения процессов. Сокращение сроков прохожения процессов, необходимых для пополнения запасов, позволяют ускорить ответную реакцию на изменения пожелания клиентов. А это означает повышение конкурентноспособности компании на рынке и завоевание определенных преимуществ по сравнению с остальными конкурентами.
Несмотря на то, что скорость прохождения и выполнения заказа является одной из основных факторов, влияющих на качество обслуживания клиентов, необходимо дать полный перечень факторов, позволяющих стать лидером на рынке в условиях жесткой конкуренции, а именно это:
ü скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);
ü возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;
ü готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);
ü обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;
ü умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;
ü наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;
ü наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;
ü достаточный уровень запасов продукции;
ü уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.
Все вышеперечисленные факторы можно сгруппировать и выделить два основных направления работы службы снабжения: способность максимально быстро и качественно поставить необходимых товар клиенту, т.е. выполнить заказ и построение эффективной системы взаимодействия с поставщиками товаров.
Информационная готовность определяется способностью предприятия предоставлять запрашиваемые потребителем данные на всех стадиях выполнения заказа.
Основные задачи информационной системы:
· непрерывное обеспечение управляющих органов логистической системы достоверной, актуальной и адекватной информацией о движении заказа (о протекании функциональных и информационных процессов);
· непрерывное обеспечение сотрудников функциональных подразделений предприятия адекватной информацией о движении продукции по цепи поставок в режиме реального времени;
· реализация системы оперативного управления предприятием по ключевым показателям (себестоимость, структура затрат, уровень прибыльности);
· обеспечение прозрачности информации об использовании инвестированного капитала для руководства;
· предоставление информации для стратегического планирования;
· предоставление руководству информации о структуре общих затрат и расходов;
· обеспечение возможности своевременного выявления «узких мест»;
· обеспечение возможности перераспределения ресурсов предприятия;
· обеспечение возможности оценки сроков исполнения заказов потребителей;
· обеспечение прибыльности предприятия за счет оптимизации логистических бизнес-процессов.
Преимущества применения информационных систем в области закупок:
1. Компьютеризированная обработка данных процедур закупки сокращает ручную обработку до минимума. Это уменьшает количество возможных ошибок и сокращает время обработки.
2. Учетная информация становится более точной и доступной по первому требованию. Это обеспечивает лучшую подготовку переговоров, лучшие цены и качество.
3. Контроль над операциями улучшается не только благодаря наличию информации для принятия правильных управленческих решений, но и благодаря облегчению обработки большого объема данных. Потребители освобождаются от решения повторяющихся задач и располагают большим свободным временем, которое они могут посвятить решению задач, приносящих добавленную ценность.
4. Оперативная деятельность улучшается благодаря наличию оперативных данных и улучшенному контролю над операциями. Сотрудники подразделения закупок предприятия могут полнее интегрировать свои действия с действиями сотрудников других подразделений предприятия.
5. Отношения с поставщиками могут быть улучшены благодаря ускорению потоков точных данных.
Информационное обеспечение логистики на предприятии представляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу информации и является инструментом интеграции элементов системы логистического управления.
Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.
Рассмотрим каждую из этих составляющих.
Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.
Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.
В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.
Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.
В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.
Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.
Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.
Преимущества такого подхода: 1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой; 2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.
Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом; 2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения; 3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.
Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения (рис. 2.10), сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:
объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
устранение дублирования операций и ненужных приемов;
наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.
Главный исполнительный директор
Отдел снабжения
Директор подразделения А
(производство компьютеров)
Директор подразделения Б (производство оборудования для компьютеров)
Директор подразделения С
(производствопотребительских товаров)
Рис. 2.10. Централизованная форма организации снабжения
Применение современных технологий при осуществлении закупок
Применение технологий при осуществлении закупок приводит к повышению производительности процесса закупки. Это прежде всего электронный обмен данными с поставщиками, кодирование информации и автоматизированный ввод данных.
Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Укажем некоторые типичные проблемы, возникающие из-за наличия множества бумаг:
Длительное время, необходимое для обработки всей процедуры;
Зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых через различные объекты;
необходимость большого числа сотрудников для сбора всех документов, их анализа, обработки, хранения и других операций;
необходимость в других сотрудниках, которые должны контролировать административные процедуры; управлять ими;
ошибки, неизбежно возникающие при большом количестве документов и занятых сотрудников;
невозможно уделять достаточно внимания системам, работающим совместно, например контролю состояния запасов.
Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение» (e-procurement), или «электронные закупки» (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут выполняться в различных формах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютером поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (business-to-business - когда одна организация закупает материалы у другой) и В2С (business-to-customer - когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).
Более подробно о формах электронного снабжения см. гл. 8 «Информационные технологии и системы в логистике».
К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся следующие:
мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения приемлемы;"
автоматизация закупок посредством стандартных процедур;
существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций;
снижение затрат (как правило, на 12-15%);
использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению;
интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков.
Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая - кодирование товаров (item coding), позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку. Это метка обычно представляет собой штрих-код, информацию с которого можно считывать автоматически в любое время и в любом месте перемещения товара.
Вторая технология - электронный перевод денежных средств (electronic funds transfer, EFT). Когда поступает подтверждение о доставке материалов, EFT автоматически дебетует банковский счет заказчика и кредитует счет поставщика.
Таким образом, EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет их отслеживать, a EFT отвечает за платежи.
