Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.
Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.
Сетевое планирование. Сетевая диаграмма - графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина-работа» или диаграммой предшествования-следования.
Существует другой тип сетевой диаграммы - сеть типа «вершина-событие», который на практике используется реже. При Данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями, которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.
Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT - Program Evaluation and Review Technique).
Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.
Полный резерв времени, или запас времени, - это разность между датами позднего и раннего окончаний работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Процесс разработки сетевой модели включает в себя: определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.
Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов Команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.
Метод построения стрелочных диаграмм или «вершина-событие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии.
Сетевые шаблоны. Между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой.
Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика.
Календарное планирование требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.
Продолжительность работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Основными являются два типа работ: работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.
Основными методами определения зависимостей между работами являются: метод предшествования, или «вершина-работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования-следования: «начало-окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей.
Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные: набор работ; зависимости между работами; оценки продолжительности каждой работы; календарь рабочего времени проекта;календари ресурсов; ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов; календарная дата начала проекта.
Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.
На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети.
Результаты вычислений позволяют получить: общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых резудь татов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»; работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают; ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.
Анализ не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.
Связь сметного и календарного планирования. Смета - документ содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом. На основе сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект. Одна из основных проблем интеграции двух систем - несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При составлении сметы определяется стоимость строительства на основе объемов работ. Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления.
Ресурсное планирование. Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.
Невоспроизводимые, нескладируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования.
Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность работы в не складируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает в себя три основных этапа: определение ресурсов; назначение ресурсов задачам; анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.
В расписаниях для рассматриваемой совокупности действий, операций, работ указываются моменты их начала, а иногда и моменты окончания или даже каких-то промежуточных состояний их выполнения во времени.
При необходимости указываются также те блоки системы, которые реализуют выполнение соответствующих действий, операций, работ.
Достаточно широко распространены формы представления календарных планов в виде так называемых сетевых графиков (стрелочных диаграмм). Сетевые графики чаще всего используются для представления календарных планов выполнения сложных разработок, индивидуальных заказов особой важности, проектирования или строительства уникальных объектов большим количеством исполнителей.
Для таких разработок, проектов, строек особо важно представить взаимоувязку во времени выполнения отдельных работ или их комплексов. Этим целям служат сетевые графики. Образец сетевого графика в так называемой форме «работы-вершины» представлен на рис. 9.1. Вершинами сетевого графика обозначены отдельные работы, на которые расбивается общий комплекс работ, дуги представляют информацию о взаимозависимости очередности выполнения работ. Логическая взаимозависимость очередности выполнения работ, представленная сетевым графиком, облегчает прежде всего распараллеливание комплекса разработок, распределение работ между исполнителями.
Рис. 9.1. . Сетевой график разработки и внедрения задачи (программного комплекса) в АСУ. Работы: 1 - предварительное определение перечня и структуры выдаваемых документов, информационных массивов и характера их использования; 2 - разработка общей схемы решения задачи, утверждение перечня и форм выдаваемых документов, выдача задания на программирование, корректировку базовых массивов и первичных документов и т. п.; 3 - определение структур данных и способов кодирования информации; 4 - обеспечение формирования первичных данных; S - обеспечение формирования нормативных массивов; 6 - обеспечение формирования базовых массивов; 7 - разработка программного обеспечения; 8 - отладка программ; 9 - техническое обеспечение решения задачи; 10 - организационное обеспечение решения задачи; 11 - опытно-промышленная проверка; 12 - корректировка по результатам проверки.
Масштабное представление продолжительности и сроков выполнения работ используется в сетевых графиках в так называемой форме «вершины-события». В сетевых графиках в форме «вершины-события» работы отображаются дугами, а вершины отделяют работы друг от друга - их принято отождествлять с некоторыми событиями. Дуги, исходящие из некоторой вершины, соответствуют работам, которые могут быть начаты только после того, как совершилось событие, представленное этой вершиной (т. е. закончены все работы, соответствующие стрелкам, входящим в эту вершину). На рис. 9.2 дано такое представление сетевого графика (идентичного графику рис. 9.1) в форме «вершины-события».
Рис. 9.2. Представление сетевого графика в форме «вершины- события» .
Из графика в форме «вершины-работы» можно всегда получить график в форме «вершины-события» и наоборот. Всегда осуществим и обратный переход. Неудобством второго представления является то, что для отражения очередности выполнения работ приходится вводить так называемые «фиктивные работы» (работа 13 на рис. 9.2). Фиктивные работы вводятся, в частности, для устранения случаев двух или нескольких параллельных дуг, выходящих из одной и той же и входящих в одну и ту же вершину.
Графические представления расписаний обычно сопровождаются таблицами с численными характеристиками графиков. Во многих случаях табличное представление является общепринятым, в достаточной мере наглядным и не требующим дополнительных пояснений ‑ расписание учебных занятий, футбольный календарь, расписание работы учреждений и т. п.
Диаграмма Гантта.
Одним из способов представления расписаний и календарных графиков являются диаграммы Гантта . Они представляют совокупность лент или полос, расположенных вдоль оси времени, при этом каждая лента соответствует одной операции какой-либо работы. Длины этих лент равны длительностям операций, а начало ленты совпадает с началом операции.
Используются два вида этих диаграмм: диаграммы Гантта для работ и диаграммы Гантта для машин. На диаграммах для работ каждой работе соответствует ось времени, ленты на ней соответствуют операциям данной работы, выполняемым последовательно на различных машинах. На этих лентах проставляется номер машины, выполняющей эту операцию.
На диаграммах для машин на одной оси лентами изображаются все операции, выполняемые последовательно на данной машине для различных работ. На каждой ленте ставится номер работы, которой принадлежит данная операция.
На рисунке 9.3 приведен пример диаграмм Гантта. Данные для него содержатся в таблице 9.1. В ней для каждой работы задана последовательность машин, на которых выполняются операции этой работы (технологический маршрут), и в скобках приведены длительности этих операций. Очередность выполнения операций различных работ на каждой машине, то есть собственно расписание, задана:
М2: 1, 3, 2, 4;
М3: 2, 1, 3, 4;
На рисунке 9.3 изображены графики Гантта для этого расписания.
Таблица 9.1.– Технологические маршруты для четырех работ и трех машин
Рис. 9.3. Диаграммы Гантта для примера в таблице 9.1:
А) для работ; В) для машин
9.4. Календарное планирование с ограниченными ресурсами.
Задачи календарного планирования возникают в различных сферах деятельности, в том числе при проектировании новых изделий и запуске их в производство, составлении расписаний движения транспорта, планировании графиков выпуска и доставки продукции, разведке и освоении месторождений полезных ископаемых и т. д. Разнообразие приложений делает это направление весьма актуальным как в области разработки математических моделей, так и и методов оптимизации.
Научный подход к календарному планированию проектов предложен и применен в конце 50-х годов прошлого века. Были разработаны такие технологии как PERT (Project Evaluation and Review Technique) и CPM (Critical Path Method) (в отечественной литературе СПУ – сетевое планирование и управление). Характерной особенностью этих технологий является представление проекта в виде комплекса взаимосвязанных работ. Цель этих методов – минимизировать время выполнения проекта, предполагая, что необходимые для выполнения ресурсы доступны в необходимых количествах. Однако возможности указанных разработок были ограничены, так как в них не учитывались реальные ограничения на используемые ресурсы, а был учтен лишь временной аспект.
Известно, что большинство задач календарного планирования с учетом ограничений на ресурсы являются NP-трудными. В настоящее время продолжаются исследования указанных задач календарного планирования, выделяются полиномиально разрешимые случаи, разрабатываются точные и приближенные методы их решения. Особую актуальность эти задачи приобретают при планировании крупномасштабных проектов, требующих больших затрат ресурсов.
Среди подходов к получению оптимальных решений задач календарного планирования следует выделить схему динамического программирования . Другим перспективным направлением является сведение задач построения расписаний к задачам ЦЛП.
Задачи календарного планирования с ограничениями па ресурсы можно разбить два класса. К первому относятся задачи с временными критериями (общее или средневзвешенное время завершения всех работ, штраф за нарушение директивных сроков, число невыполненных в срок работ и т. д.
Ко второму классу ‑ задачи с критериями, связанными с эффективным использованием ресурсов или получением прибыли, в частности, задачи минимизации общего потребления ресурсов, сглаживания потребляемых ресурсов, максимизации чистой приведенной прибыли.
Ограниченные ресурсы, используемые при выполнении работ, в основном делятся на возобновимые и складируемые . Возобновимые ресурсы доступны в каждый момент времени. При этом общий расход ресурса, требуемого для выполнения всех работ в рассматриваемый момент времени, не должен превосходить имеющегося объема ресурса. Представителями данного типа ресурсов являются рабочая сила, оборудование, производственные мощности и т. п. Складируемые ресурсы в отличие от возобновимых ресурсов доступны на протяжении всего проекта. В каждый период времени невостребованный объем складируемого ресурса переходит на следующий период времени. При этом в каждый момент времени должен сохраняться баланс между потребляемым и выделяемыми объемами ресурсов. Примером данного вида ресурсов могут служить материалы с длительным сроком хранения: финансы, сырье и т. д.
Наиболее изучена задача календарного планирования с возобновимыми ресурсами и критерием общего времени завершения всех работ. Для данной задачи предложены алгоритмы точного и приближенного решений. Однако задачи такого типа с другими критериями оптимизации исследованы относительно слабо, поэтому возникает необходимость в построении как точных, так и приближенных алгоритмов решения таких задач.
В связи со сложностью рассматриваемых задач значительное число исследований посвящено разработке приближенных алгоритмов с гарантированной оценкой точности. Особое значение имеют аппроксимационные схемы, с помощью которых за полиномиальное время от длины входа можно получить решение задач с любой наперед заданной точностью. Построение аппроксимационных схем решения NP-трудных задач является одним из перспективных направлений дискретной оптимизации.
Продолжение апофеоза (от них же):
Вакансия: Персональный ассистент
Зарплата от 25000 до 100000 р.
Наша компания ищет человека на должность персонального ассистента Президента.
Пол не имеет значения.
Перед откликом обязательно внимательно и досконально ознакомиться с сайтом Компании - особенно разделы F.A.Q. и Карьера.
Требования:
Высокая работоспособность.
Уравновешенность и сообразительность;
БЕЗУДЕРЖНОЕ! Стремление к личностному и профессиональному росту;
Высокая обучаемость;
Обязательно опыт работы Ассистентом первого лица компании;
Ответственность;
Терпеливость, настойчивость, дисциплинированность и дотошная исполнительность;
Стрессоустойчивость, цепкость и хваткость;
Развитые коммуникативные навыки (в т.ч. ОБЯЗАТЕЛЬНО грамотная устная и письменная речь);
Знание делового этикета;
Свободный! английский язык – крайне желательно.
ПК (MS Word, MS Excel, MS Outlook, MS Power Point, MS Access, MS Visio на уровне опытного пользователя);
Искренность;
Интеллигентность, деликатность, доброжелательность. Дипломатичность;
Умение четко расставлять приоритеты и твердо удерживать свою позицию;
Уже наработанная привычка работать без авралов, т.е. систематически, регулярно, настойчиво и последовательно.
Умение думать самостоятельно;
Умение многое понимать без слов.
Специальные требования:
Вера в мечту;
Чувство стиля;
Чувство юмора;
Умение "держать удар".
Условия:
Работа только НА РЕЗУЛЬТАТ.
Удалённо, из дома, самостоятельно и автономно + выезды на встречи вместе с руководителем и командировки.
Рабочий день ненормированный. Необходимо быть полностью на связи (почта, телефон, скайп) 24 часа в сутки 7 дней в неделю 365 дней в году. Понятия "выходной день по календарю" или "государственный праздник" ОТСУТСТВУЮТ как факт. Выходные - в зависимости от срочности задач.
Отпуск 2-3 раза в год.
Рост дохода на этой позиции абсолютно в Ваших руках.
Содержание работы:
Всё, что должно быть сделано. При этом неизвестно, что нужно будет уметь делать завтра. Эта работа заключается в том, чтобы экономить время руководителя и влиять на эффективность управления Компанией.
Оплата: Ставка плюс процент. Всё просто – если с Вашим появлением в жизни руководителя ненужные вопросы будут исчезать, то и Ваша жизнь автоматически будет улучшаться. Эта должность - вовсе не подарок судьбы. Это иногда довольно тяжелый и утомительный, немного рутинный и каждодневный труд. При этом нас не интересует мнение. Результат – это единственное, что нас интересует. На этой должности расслабиться не получится. Но и напрягаться не стоит. Надо спокойно, методично и результативно делать своё дело. Приносить себя в жертву или добровольное рабство тоже не нужно. Надо просто делать своё дело. Легко, непринужденно и только на результат. У Вас будут показатели эффективности деятельности.
ВАЖНО: спустя полгода-год работы приходит накопившаяся усталость от работы. Это тот опасный период, когда вдруг проявляются гордость за ранее достигнутые результаты, жалость к себе и желание похвалы: «Я не успеваю, у меня много работы», «Это не входит в мои обязанности», «Я и так столько всего делаю» и т.д. и т.п. Так вот. Никакие ранее достигнутые результаты и бывшие заслуги в расчет НЕ ПРИНИМАЮТСЯ. Компромиссов и поблажек не будет - они губят в равной степени обоих: тех, кто их представляет и тех, кто ими пользуется. Отказ от выполнения задачи автоматически ведет к разрыву. Если Вы не уверены, что Вам это надо или хоть немного сомневаетесь - не стоит и пробовать. Если есть желание работать и тщательно, результативно делать своё дело – тогда эта работа вероятно именно для Вас.
Планирование считается важной составляющей эффективного управления проектами. Календарный график, основной элемент планирования, визуально представляет временные рамки выполнения, последовательность, степень важности и другие характеристики работ.
Грамотно составленный календарный график позволяет эффективно планировать и реализовывать проект благодаря согласованности действий исполнителей, соблюдения сроков.
Основные виды календарных графиков
В зависимости от сферы применения и масштабности проектов выделяют следующие типы календарных графиков:
- Сводная таблица отображает очередность проектных задач сроки старта и завершения, продолжительность каждого этапа.
- Объектный график показывает сроки исполнения каждого этапа плана с разбивкой по дням или месяцам.
- Рабочий график подготавливается на небольшой срок в процессе реализации проекта, является элементом оперативного управления.
- Временные графики (почасовые или поминутные) как правило, подготавливаются разработчиками техкарт. Ориентированные на стандартные внешние факторы, такие графики в процессе реализации проекта требуют внесения многочисленных поправок.
Уровни календарных графиков
При календарном планировании применяется система распределения графиков по уровням. Обычно используют 4 уровня графиков. (project manager)
Календарный график 1-го уровня:
К первому уровню относятся общие, не детализированные планы проектов. Укрупненные планы разрабатываются в первую очередь при запуске нового проекта. Данные для графиков собираются при переговорах с заказчиком, зачастую у него есть свои ключевые показатели по датам проекта, этапности и конечной цели. Собрав эти данные можно сформировать общую дорожную карту. В нее вносятся только важные ключевые события. Дорожная карта актуализируется в зависимости и общей длительности проекта, если длительность вашего проекта пять лет, то график первого уровня достаточно актуализировать раз в год. Если в дорожной карте много ключевых вех, то необходимо определить период актуализации таким образом, чтобы в него попадало как минимум одно ключевое событие. Дорожная карта может разрабатываться как Заказчиком, так и Исполнителем, но в целом эта обязанность лежит на Заказчике.
Календарный график 2-го уровня:
После того как дорожная карта по проекту согласована и утверждена, наступает этап детализации до определенных этапов. В основном график второго уровня является приложением к договору между Заказчиком и Исполнителем. Разработка графика второго уровня также входит в обязанность Заказчика, и предоставляется на согласование Исполнителю, зачастую этапный график разрабатывает Исполнитель исходя из своих ресурсных возможностей. В плане второго уровня не нужна особая детализация, достаточно соблюсти последовательность реализации проекта и в целом определить объем работ по проекту. Актуализируется вместе с дорожной картой.
Календарный график 3-го уровня:
После заключения договора Исполнитель готовит детализированный график работ по проекту с более детальным описанием работ внутри этапа. Т.е. общие этапы графика второго уровня детализируются по виду работ. Длительность работ от 2-х недель до месяца, в зависимости от общей продолжительности проекта. Если план меньше года, то на этом детализация заканчивается. Хотя все зависит от договоренностей с Заказчиком.
Календарный график 4-го уровня
Обозначается как недельно-суточное планирование. Актуализация плана каждый день, два, неделю, в зависимости от потребностей контроля. Самый трудоемкий, затратный и точный метод контроля за проектом. Актуализированная информация из графика четвертого уровня поднимается вверх по иерархии, и на основании этой информации проводится актуализация всех верхних графиков. Изменения на этом уровне могут привести к пересчету сроков всего плана и к пересогласованию сроков реализации вплоть до дорожной карты.
Порядок разработки календарного графика
Создание календарного графика содержит следующие этапы:
- Подготовка подробного перечня всех необходимых задач по проекту, определение их объемов.
- Разработка СДР, то есть визуальное представление плана в форме иерархичных взаимосвязанных блоков.
- Выбор используемых в реализации плана методик, технологий. Расчет трудоемкости выполнения задач проекта.
- Определение состава проектных групп. Разработка сетевого графика, наглядно представляющего последовательность выполнения всех задач.
- Подготовка данных по продолжительности и возможности параллельного ведения работ – разработка диаграммы Ганта.
- Сопоставление расчетной длительности выполнения работ с нормативной, внесение соответствующих корректировок.
- Разработка графиков потребности в ресурсах (в персонале, оборудовании, материалах).
- Расчет трудозатрат.
Обычно календарный график разрабатывает менеджер проекта, при необходимости консультирующийся с задействованными экспертами.
Программное обеспечение для подготовки календарного графика
Использование специальных программ позволяет оперативно реагировать на отклонения, возникающие в ходе реализации проектов.
Одним из самых популярных универсальных инструментов проектного календарного планирования выступает программа Microsoft Project. Использование MS Project позволяет построить Диаграмму Ганта, закрепить за задачами требующиеся ресурсы, определить временные рамки выполнения проекта и его бюджет. График, выполненный в Project, визуально отображает загруженность персонала определенными задачами.
Программный продукт для разработки календарных графиков Primavera применяется в основном в крупномасштабных проектах с повышенной сложностью, в частности, в машиностроительной и строительной отраслях.
Расписание можно представить как в табличном виде, так и в графическом виде. Графические форматы могут быть следующими:
Сетевые диаграммы;
Диаграммы Ганта;
Поэтапные календарные планы.
На сетевые диаграммы , как было показано выше, наносят информацию о датах.
Даты рассчитываются по формуле F = S + D – 1
Такие сетевые диаграммы наиболее эффективны на этапе планирования расписания по следующим причинам:
Наглядно показывают логику проекта, т.е. взаимосвязи и последовательность операций;
Позволяют быстро планировать и организовать проект.
Диаграммы Ганта также наглядно показывают выполнение операций во времени и широко используются в программах управления проектами. Ниже показана диаграмма Ганта для предыдущей сетевой диаграммы:
Преимуществами диаграмм Ганта являются:
Легкая читабельность и обозримость;
Возможность показать прогресс во времени;
Возможность дополнения другими параметрами, например, отобразить ресурсы;
Легкость составления отчетов о ходе работ.
Применение диаграмм Ганта наиболее эффективно в процессе управления проектом, и менее эффективно в процессах планирования.
Причина в том, что они менее наглядно показывают взаимосвязи операций! В то же время, взаимосвязи между операциями на диаграммах Ганта показываются отображением связей FS, SS, SF, FF, как показано на рисунке выше.
Поэтапные календарные планы применяются для укрупненного представления расписания основных этапов работ, вех, контрольных точек и событий, основных внешних взаимосвязей. На них отображают плановые и фактические даты. Например:
Составление расписания – базового плана по срокам
Процесс составления расписания состоит в анализе последовательности, продолжительности и ресурсных требований операций с целью определения дат старта и финиша операций проекта. При этом расписание должно быть скорректировано с учетом директивных дат (даты обязательства). На входе процесса составления расписания – базового плана по срокам – имеем:
Сетевую диаграмму проекта;
Оценку длительности операций;
Описание потребности и доступности ресурсов, вт.ч. человеческих;
Описание характеристик операций;
Выявленные риски и план реагирования на риски.
На выходе:
Расписание проекта;
План управления расписанием;
уточнение потребностей в ресурсах и другие документы.
Для составления расписания могут применяться различные методы:
1) Метод графического обзора и оценки (GERT – Graphical Evaluation and Review Technique) – это метод построения сетевых диаграмм, в котором можно учитывать вероятностный характер оценки длительности и логики выполнения операций. Здесь операция может не выполняться, выполняться частично или выполняться один и более раз.
2) Метод оценки и анализа проектов (PERT – Program Evaluation and Review Technique) использует последовательную сетевую логику и 3 оценки длительности операций: оптимистическую (О), наиболее вероятную (М), и пессимистическую (Р). Учитывают только операции критического пути. Далее, предполагая, что длительность расписания подчиняется нормальному закону распределения вероятностей, для каждой операции критического пути вычисляют следующие характеристики по приведенным формулам:
Ожидаемую длительность операции как математическое ожидание m m = (P + 4M + O) / 6
Стандартное (среднеквадратичное) отклонение операции (разброс). σ -сигма.
σ = (P – O) / 6
Дисперсию операции d
d = [(P – O) / 6 ] 2
Общее время выполнения проекта вычисляют, как сумму ожидаемых длительностей операций критического пути. Например, если сумма длительностей операций критического пути равна 32.5 дня, а стандартное отклонение равно = 2.2 дня, то проект завершится в сроки 30.3 – 34.7 дней с вероятностью 68.26%, в сроки 28.1 – 36.9 дней с вероятностью 95.46% (рис.).
Примечание: График нормального распределения (кривая Гаусса) отражает изменение частоты попадания измеряемой величины в соответствующий интервал значений.
В диапазон нормально распределенная случайная величина попадает с вероятностью 0,6828, в диапазон –с вероятностью 0,9546 и т. д.:
3) Имитационное моделирование методом Монте-Карло применяется, когда существует возможность изменения критического пути и требуется смоделировать расписание на различных наборах данных. Применение метода возможно только с применением специальных компьютерных программ с элементами статистического анализа, которые позволяют генерировать различные случайные выборки длительностей, рассчитывать статистические характеристики. Моделирование выполняется многократно (для различных наборов данных вычисляют критический путь, резервы времени, длительность проекта и т.д.) до достижения определенной точности результатов.
4) Метод критического пути (CPM – Critical Path Method) – это основной, первичный метод составления расписания, в котором задается одна, экспертная длительность для каждой операции и рассчитывается т.н. критический путь – последовательность операций, не допускающих задержек выполнения, т.е. имеющих нулевой резерв времени.
Метод критического пути использует единичное определение длительности каждой операции. Далее для каждой операции вычисляют даты раннего и позднего старта, затем резервы времени и критический путь (последовательность операций, имеющих нулевой резерв времени). Операции критического пути не могут быть задержаны, иначе будет задержано все расписание. Расписание может иметь более одного критического пути: чем их больше, тем рискованнее проект с точки зрения расписания.
Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта.
Рис. Пример критического пути
Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация.
Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы.
Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика.
Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути, не имеют резерва времени.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.
Все работы, лежащие вне некритического пути, обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта.
Рис. Пример расчета графика выполнения работ по методу критического пути
В методе критического пути узел работы на сетевой диаграмме обозначают следующим образом:
ES (Early Start) – есть дата раннего старта операции;
EF (Early Finish) – дата раннего финиша;
LS (Last Start) – дата позднего старта;
LF (Last Finish) – дата позднего финиша.
Полученное расписание является основой для дальнейшей корректировки как минимум по двум параметрам:
По директивным датам (даты обязательства);
По ресурсным ограничениям.
